পরিস্থিতিগত নেতৃত্ব পদ্ধতির মধ্যে তত্ত্বগুলির একটি ওভারভিউ

2024 লেখক: Harry Day | [email protected]. সর্বশেষ পরিবর্তিত: 2023-12-17 15:40

নেতৃত্ব তত্ত্বের বিকাশের পরিস্থিতিগত দৃষ্টিভঙ্গিকে আচরণগত দৃষ্টিভঙ্গি এবং বৈশিষ্ট্য তত্ত্বের ত্রুটিগুলি দূর করার প্রচেষ্টা হিসাবে বোঝা যায়।

বৈশিষ্ট্য তত্ত্বে, একজন নেতাকে নির্দিষ্ট গুণাবলীর অধিকারী হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়, যা তাকে একটি প্রভাবশালী অবস্থান দখল করতে দেয়। যাইহোক, এই ধরনের অবস্থান উদ্দেশ্যমূলকভাবে নেতাদের শিক্ষিত করার অনুমতি দেয় না, যেহেতু নেতৃত্বের গুণাবলী সহজাত বলে বিবেচিত হয়। তদুপরি, ব্যক্তিগত গুণাবলীর খুব ব্যাখ্যা একজন লেখকের থেকে অন্য লেখকের মধ্যে আলাদা ছিল।

আচরণগত পদ্ধতি, বৈশিষ্ট্য তত্ত্বের ত্রুটিগুলি কাটিয়ে উঠার প্রয়াসে, কার্যকরী নেতাদের আচরণগত বৈশিষ্ট্য চিহ্নিত করতে মনোনিবেশ করেছে। এই পদ্ধতির প্রধান সুবিধা ছিল সেই বৈশিষ্ট্যগুলি চিহ্নিত করা এবং নেতাদের আচরণগত বৈশিষ্ট্যগুলি যা সরাসরি পর্যবেক্ষণ করা যায় এবং ফলস্বরূপ, দক্ষতার আকারে অন্য মানুষের কাছে মডেলিং এবং প্রেরণ করা যায়। সুতরাং, প্রথমবারের মতো নেতৃত্বের দক্ষতা শেখানো সম্ভব হয়েছিল। যাইহোক, যত তাড়াতাড়ি বিজ্ঞানীরা একটি, সবচেয়ে কার্যকর শৈলী বিচ্ছিন্ন করার চেষ্টা শুরু করে, এটি প্রমাণিত যে এটি কেবল বিদ্যমান নেই। এটি লক্ষ করা গেছে যে পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে বিভিন্ন আচরণগত শৈলী কার্যকর হতে পারে। এভাবেই নেতৃত্ব অধ্যয়নের পরিস্থিতিগত পদ্ধতির ভিত্তি স্থাপন করা হয়েছিল। কিছু নতুন তত্ত্ব পরিবেশকে একজন নেতার মনোনয়নের ক্ষেত্রে একটি নির্ণায়ক বিষয় হিসেবে বিবেচনা করে, কেউ কেউ আচরণগত শৈলী বা ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্যের সাথে মিলিয়ে পরিবেশের প্রভাবকে বিবেচনা করে। তদনুসারে, আমরা পরিস্থিতিগত, পরিস্থিতিগত-আচরণগত এবং পরিস্থিতিগত-ব্যক্তিত্ব তত্ত্বগুলি বিবেচনা করব।

পরিস্থিতিগত তত্ত্ব

এই তত্ত্বের গ্রুপটি এই ধারণার উপর ভিত্তি করে যে নেতৃত্ব পরিবেশের একটি কাজ। এই পদ্ধতি মানুষের ব্যক্তিগত পার্থক্য উপেক্ষা করে, পরিবেশের প্রয়োজনীয়তা দ্বারা তাদের আচরণ ব্যাখ্যা করে।

এইভাবে, হারবার্ট স্পেন্সার [10] উল্লেখ করেছেন যে মানুষই সময় পরিবর্তন করে না (যেমন "মহাপুরুষ" তত্ত্ব অনুসারে), কিন্তু সেই সময় মহান মানুষ সৃষ্টি করে।

E. Bogardus এর মতে, একটি গ্রুপের নেতৃত্বের ধরন নির্ভর করে গ্রুপের প্রকৃতি এবং তার সম্মুখীন সমস্যার উপর।

ডব্লিউ হকিং পরামর্শ দিয়েছিলেন যে নেতৃত্ব গ্রুপের একটি ফাংশন, যা নেতার কাছে হস্তান্তর করা হয়, শর্ত থাকে যে দলটি নেতার দেওয়া প্রোগ্রাম অনুসরণ করতে প্রস্তুত।

ব্যক্তি দুটি অনুমান সামনে রেখেছেন: এটি এমন পরিস্থিতি যা নেতা নিজে এবং তার গুণাবলী উভয়ই নির্ধারণ করে; পরিস্থিতি যা নেতৃত্ব হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয় তা পূর্ববর্তী নেতৃত্ব পরিস্থিতির ফলাফল।

জে। স্নাইডার দেখতে পান যে ইংল্যান্ডে বিভিন্ন সময়ে জেনারেলদের সংখ্যা সামরিক সংঘাতের সংখ্যার সাথে সরাসরি অনুপাতে পরিবর্তিত হয়।

এই শিরাতে আরেকটি তত্ত্ব হল একটি গ্রুপ ফাংশন হিসাবে নেতৃত্বের তত্ত্ব, যা G. Homans দ্বারা বিকশিত। তত্ত্বের মূল ভিত্তি হল যে একটি সামাজিক গোষ্ঠীর এমন একজন নেতা প্রয়োজন যিনি একজন ব্যক্তি হিসাবে বোঝা যায় যিনি গোষ্ঠীর মূল্যবোধকে প্রতিফলিত করেন, গোষ্ঠীর চাহিদা এবং প্রত্যাশা পূরণ করতে সক্ষম।

এছাড়াও, আর এম স্টগডিল কর্তৃক পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের তত্ত্ব ধরে নেয় যে একজন ব্যক্তি তার গুণাবলীর কারণে নয়, পরিস্থিতির কারণে নেতা হয়ে ওঠে। একজন এবং একই ব্যক্তি একটি পরিস্থিতিতে নেতা হতে পারে, এবং অন্য অবস্থায় নেতা হতে পারে না [3]।

তত্ত্বের এই গোষ্ঠী ব্যক্তির ব্যক্তিগত গুণাবলীর ভূমিকা অস্বীকার করে না, তবে এটি পরিস্থিতিকে অগ্রাধিকার দেয়। সর্বোপরি, এটি এমন পরিস্থিতি যা নির্ধারণ করে যে নির্দিষ্ট কিছু ব্যক্তিগত গুণের চাহিদা থাকবে কি না। এই জন্য, এই ধারণাটি বিজ্ঞানীরা সমালোচনা করেছেন, যারা নেতার সক্রিয় ভূমিকা, পরিস্থিতি পরিবর্তন এবং তার প্রভাবের ক্ষমতা বিবেচনায় নেওয়ার প্রয়োজনীয়তা নির্দেশ করে।

এই সমালোচনার ভিত্তিতে, বেশ কয়েকজন গবেষক তত্ত্বের ত্রুটিগুলি সংশোধন করার চেষ্টা করেছেন। বিশেষ করে, এ হার্টলি নিম্নলিখিত বিধানগুলির সাথে এটি পরিপূরক করে:

1. একটি অবস্থায় নেতার মর্যাদা পাওয়া অন্যদের ক্ষেত্রে নেতার মর্যাদা পাওয়ার সম্ভাবনা বাড়ায়;
2. অনানুষ্ঠানিক কর্তৃপক্ষের অধিগ্রহণ একটি আনুষ্ঠানিক পদে নিয়োগে অবদান রাখে, যা নেতৃত্বের একীকরণে অবদান রাখে;
3. মানুষের ধারণার স্টেরিওটাইপিকাল প্রকৃতির কারণে, একজন ব্যক্তি যিনি একজন পরিস্থিতিতে নেতা হন তাকে অনুগামীদের দ্বারা সামগ্রিকভাবে একজন নেতা হিসাবে উপলব্ধি করা হয়;
4. যথাযথ প্রেরণার অধিকারী ব্যক্তিরা নেতা হওয়ার সম্ভাবনা বেশি।

এই সংযোজনগুলি মূলত পরীক্ষামূলক।

একটি আকর্ষণীয় তত্ত্ব হল এস কেরো এবং জে।জার্মিয়ার (এস। কের এবং জে। লেখকরা অনুসারীদের পারফরম্যান্সে নেতার প্রভাবকে অস্বীকার করেন না, তবে তারা উল্লেখ করেন যে একটি দলের কর্মক্ষমতার জন্য নেতার উপস্থিতি একটি প্রয়োজনীয় শর্ত নয়, যেহেতু একজন নেতার অনুপস্থিতির জন্য ক্ষতিপূরণ দেওয়া যেতে পারে পরিস্থিতি নিজেই পরামিতি।

"নেতৃত্বের বিকল্প" নামে এই প্যারামিটারগুলিকে তিনটি দলে ভাগ করা হয়েছিল: যারা অধস্তনদের সাথে সম্পর্কিত (দক্ষতা, বিশেষজ্ঞ জ্ঞান, অভিজ্ঞতা, স্বাধীনতার আকাঙ্ক্ষা, পুরস্কারের মূল্য), কাজের সাথে সম্পর্কিত (কাঠামোগততা, রুটিন, দ্ব্যর্থহীন উপায় সম্পাদন, ইত্যাদি) এবং সংস্থার সাথে সম্পর্কিত (প্রক্রিয়াগুলির আনুষ্ঠানিকীকরণ, সম্পর্কের নমনীয়তা, অধস্তনদের সাথে যোগাযোগের অভাব ইত্যাদি)। এইভাবে, যদি অধস্তনের জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা থাকে, কাজটি স্পষ্ট এবং কাঠামোগত হয়, এবং এটি বাস্তবায়নের প্রক্রিয়াটি আনুষ্ঠানিক হয়, তবে একজন নেতার প্রয়োজন নেই।

পদ্ধতিগত গবেষণা সমস্যা (ডিওনে এবং সহকর্মী, 2002), অনুদৈর্ঘ্য গবেষণার অভাব (কেলার, 2006), এবং নির্দিষ্ট আচরণের সাথে নেতৃত্বের বিকল্পের অসঙ্গতির জন্য মডেলটি প্রায়ই সমালোচিত হয় (ইউকল, 1998)।

সাধারণভাবে পরিস্থিতিগত তত্ত্ব সম্পর্কে বলতে গেলে, কেউ কেবল উপরের সমালোচনার পুনরাবৃত্তি করতে পারে: সমস্ত সংশোধন সত্ত্বেও, নেতৃত্বের পরিস্থিতিগত পদ্ধতিতে, ব্যক্তিগত এবং আচরণগত কারণগুলির অবমূল্যায়ন মারাত্মক। সমস্যার জন্য একটি পদ্ধতিগত এবং প্রক্রিয়া পদ্ধতির প্রয়োজন উল্লেখ না করা। অন্যদিকে, পরিস্থিতিগত তত্ত্বটি আরও বিস্তৃত তত্ত্বের সংযোজন হিসাবে তার প্রাসঙ্গিকতা ধরে রাখে এবং নেতাদের গঠনের বেশ কয়েকটি পৃথক দিক প্রকাশ করে।

পরিস্থিতি-আচরণগত তত্ত্ব

তত্ত্বের এই গোষ্ঠীর প্রতিনিধিরা আংশিকভাবে একটি আচরণগত পদ্ধতির উপর নির্ভর করে, যেমন। তাদের মডেলগুলিতে একজন নেতার আচরণগত শৈলীর ধারণা ব্যবহার করুন, কিন্তু প্রধান পার্থক্য হল যে তারা সবচেয়ে কার্যকর নেতৃত্ব শৈলী চিহ্নিত করার চেষ্টা করে না, কিন্তু নির্দেশ করে যে প্রতিটি শৈলী উপযুক্ত পরিস্থিতিতে কার্যকর হতে পারে। সুতরাং, বেশিরভাগ পরিস্থিতিগত-আচরণগত মডেলগুলির মধ্যে দুটি সেট প্যারামিটার রয়েছে: নেতার আচরণগত শৈলীর পরামিতি এবং পরিস্থিতির পরামিতি।

1958 সালে এই প্রবণতার প্রথম প্রবক্তা ছিলেন ট্যানেনবাম এবং শ্মিট [12]। তারা সেই সময়ে পরিচিত নেতৃত্বের শৈলীগুলিকে স্থান দিয়েছে, নেতৃত্বের স্কেল পেয়েছে, যার চূড়ান্ত বিষয়গুলি নির্দেশ করেছে:

1. কর্তৃত্ববাদী প্রকারের নেতা (একটি কাজে মনোনিবেশ করা, অধস্তনদের সর্বাধিক এবং সর্বনিম্ন স্বাধীনতার ক্ষমতা ব্যবহার করে);
2. গণতান্ত্রিক ধরণের নেতা (সম্মিলিত সিদ্ধান্ত গ্রহণে মনোনিবেশ করা, ক্ষমতার উপর ন্যূনতম নির্ভরতার সাথে তার অনুগামীদের সর্বাধিক স্বাধীনতা অর্জন করে)।

বাকি নেতৃত্ব শৈলীগুলি উপরের দুটিটির মধ্যবর্তী সংস্করণ ছিল। প্রতিটি শৈলী নিম্নলিখিত বিষয়গুলির উপর নির্ভর করে নির্বাচিত হয়েছিল:

1. একজন নেতার বৈশিষ্ট্য: তার মূল্যবোধ, অধস্তনদের প্রতি আস্থা, পছন্দ, অনিশ্চয়তার পরিস্থিতিতে নিরাপত্তার অনুভূতি;
2. অধস্তনদের বৈশিষ্ট্য: স্বাধীনতার প্রয়োজন; দায়িত্ব; অনিশ্চয়তার বিরুদ্ধে প্রতিরোধ; সমাধানের প্রতি আগ্রহ; লক্ষ্য বোঝা; বিশেষজ্ঞ জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতার প্রাপ্যতা;
3. পরিস্থিতিগত কারণগুলি: সংগঠনের ধরণ, গোষ্ঠী কাজের কার্যকারিতা, সমস্যার প্রকৃতি এবং সময়ের সীমাবদ্ধতা।

সুতরাং, কেবলমাত্র একজন নেতা যিনি পরিস্থিতিগত ভেরিয়েবলগুলি বিবেচনা করেন এবং সেগুলির উপর নির্ভর করে তার আচরণ পরিবর্তন করতে সক্ষম হন তাকেই সফল বলে মনে করা হয়।

সর্বাধিক বিখ্যাত নেতৃত্বের মডেলগুলির মধ্যে একটি হল ফ্রেড ফিডলারের পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের মডেল [4], যা নেতৃত্বের আচরণের তিনটি কারণকে আলাদা করে:

1. নেতা এবং অনুসারীদের মধ্যে সম্পর্ক: নেতার প্রতি আস্থা, অনুসারীদের প্রতি তার আকর্ষণ এবং তাদের আনুগত্য;
2. কাজের কাঠামো: কাজের রুটিন, স্বচ্ছতা এবং কাঠামো;
3. সরকারী ক্ষমতা (আইনি ক্ষমতার পরিমাণ দ্বারা নির্ধারিত)।

একজন নেতার নেতৃত্ব শৈলী নির্ধারণ করতে, NPK সূচক (ন্যূনতম পছন্দের সহকর্মী) ব্যবহার করা হয়। ম্যানেজারকে সিপিডির প্রতি তার মনোভাব সম্পর্কে জিজ্ঞাসা করে সূচকটি গণনা করা হয়। যদি কোন ব্যক্তি CPD কে ইতিবাচকভাবে বর্ণনা করে, তার মানে হল যে তারা একটি সম্পর্ক-ভিত্তিক শৈলী ব্যবহার করছে। কেউ যার বর্ণনা নেতিবাচক তা একটি টাস্ক-ভিত্তিক শৈলী ব্যবহার করে।

উভয় শৈলী দুই ধরনের পরিস্থিতিতে ব্যবহার করা যেতে পারে। সবচেয়ে অনুকূল পরিস্থিতি হল যেখানে কাজটি কাঠামোবদ্ধ, বড় সরকারী ক্ষমতা এবং অধস্তনদের সাথে সুসম্পর্ক। এমন পরিস্থিতি যেখানে অফিসিয়াল ক্ষমতা ছোট, অধস্তনদের সাথে দুর্বল সম্পর্ক, এবং কাজটি কাঠামোগত নয়, বিপরীতভাবে, কম পক্ষে অনুকূল।

কার্যকারিতা অর্জন করা হয় যখন, ন্যূনতম এবং সবচেয়ে অনুকূল পরিস্থিতিতে, নেতারা একটি কর্মমুখী শৈলী এবং নিরপেক্ষ পরিস্থিতিতে, একটি সম্পর্ক-ভিত্তিক শৈলী প্রয়োগ করে।

এবং যদিও প্রতিটি পরিস্থিতির নিজস্ব নেতৃত্ব শৈলী রয়েছে, ফিডলার যুক্তি দেন যে এই নেতার স্টাইল পরিবর্তন হয় না, তাই প্রাথমিকভাবে তাকে এমন পরিস্থিতিতে রাখার প্রস্তাব করা হয় যেখানে তার নেতৃত্বের ধরন সবচেয়ে কার্যকর হবে।

ফিডলারের মডেল, যদিও অন্যতম জনপ্রিয়, বিশেষজ্ঞদের দ্বারা প্রায়ই সমালোচিত হয়। যেহেতু, প্রথমত, ফিডলারের গবেষণার পুনরাবৃত্তি সবসময় গবেষক নিজেই প্রাপ্ত ফলাফলগুলির অনুরূপ ফলাফল দেয়নি, দ্বিতীয়ত, এনপিএস সূচকের মতো একটি মানদণ্ড কেবল বৈধ বলে বিবেচিত হতে পারে না এবং তৃতীয়ত, ফিডলারের ব্যবহৃত সীমিত কারণগুলি অসম্ভবতা নির্দেশ করে "অনুকূল" পরিস্থিতির সম্পূর্ণ বিবরণ। এটিও আকর্ষণীয় যে এনপিএস সূচক একটি সম্পর্ক-ভিত্তিক শৈলী এবং একটি ফলাফল-ভিত্তিক শৈলীর মধ্যে একটি বৈপরীত্য প্রস্তাব করে, কিন্তু এটি সবসময় হয় না।

আরেকটি পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের মডেল, যার নাম "পথ - লক্ষ্য", টেরেন্স মিচেল এবং রবার্ট হাউস (আরজে হাউস এবং টিআর মিচেল) [7] দ্বারা বিকশিত হয়েছিল। এটি অনুমান করে যে, দলের লক্ষ্য অর্জনের উপায় এবং উপায়গুলিকে প্রভাবিত করার জন্য নেতার ক্ষমতার মাধ্যমে নেতৃত্ব অর্জন করা হয়, যা মানুষকে তার অনুসারী করে তোলে। নেতার অস্ত্রাগারে নিম্নলিখিত কৌশলগুলি অন্তর্ভুক্ত রয়েছে: অধস্তন থেকে প্রত্যাশা স্পষ্ট করা; পরামর্শ দেওয়া এবং বাধা দূর করা; অধীনস্তদের সৃষ্টির জন্য প্রয়োজন যে তিনি নিজেই সন্তুষ্ট করতে পারেন; লক্ষ্য অর্জনে অধস্তনদের চাহিদার সন্তুষ্টি।

এই মডেলে নিম্নলিখিত নেতৃত্ব শৈলী বিবেচনা করা হয়:

1. সহায়ক শৈলী (ব্যক্তি-কেন্দ্রিক): নেতা অধস্তনদের প্রয়োজনে আগ্রহী, খোলা এবং বন্ধুত্বপূর্ণ, সহায়ক পরিবেশ তৈরি করে, অধস্তনদের সমান মনে করে;
2. ইন্সট্রুমেন্টাল স্টাইল (টাস্ক-ওরিয়েন্টেড): নেতা কী করবেন তা ব্যাখ্যা করেন;
3. শৈলী যা সিদ্ধান্ত গ্রহণকে উৎসাহিত করে: নেতা তথ্য ভাগ করে এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় অধস্তনদের সাথে পরামর্শ করে;
4. অর্জন-ভিত্তিক শৈলী: নেতা স্পষ্ট এবং উচ্চাকাঙ্ক্ষী লক্ষ্য নির্ধারণ করে।

মডেলের পরিস্থিতি ভেরিয়েবল দুটি গ্রুপে বিভক্ত:

অনুগামীদের বৈশিষ্ট্য: নিয়ন্ত্রণের স্থান, আত্মসম্মান, এবং নিজের হওয়ার প্রয়োজন।

অভ্যন্তরীণ নিয়ন্ত্রণের অনুগামীরা অংশীদার শৈলী পছন্দ করে, যখন বাহ্যিক নিয়ন্ত্রণের লোকগুলি নির্দেশনা পছন্দ করে।

উচ্চ আত্মসম্মান সহ অধস্তনরা নির্দেশমূলক নেতৃত্ব শৈলী গ্রহণ করবে না, অন্যদিকে যাদের আত্মসম্মান কম, তাদের বিপরীতে নির্দেশনা প্রয়োজন।

অর্জনের জন্য একটি উন্নত প্রয়োজন থেকে বোঝা যায় যে একজন ব্যক্তি ফলাফল-ভিত্তিক নেতাকে পছন্দ করবে এবং বিপরীতভাবে, নিজের প্রয়োজনের জন্য উন্নত প্রয়োজনের লোকেরা সমর্থন-ভিত্তিক নেতাকে পছন্দ করবে।

সাংগঠনিক কারণগুলি: কাজের বিষয়বস্তু এবং কাঠামো, ক্ষমতার আনুষ্ঠানিক ব্যবস্থা, গোষ্ঠীর সংস্কৃতি।

তত্ত্বটি দুটি পয়েন্টের জন্য সমালোচিত: প্রথমত, কাঠামোগত রুটিন কাজ প্রাথমিকভাবে অধস্তনদের অনুপ্রেরণায় নেতিবাচক প্রভাব ফেলে এবং দ্বিতীয়ত, যে কোন কাজ সম্পাদনের জন্য ভূমিকার একটি স্পষ্ট সংজ্ঞা একটি পূর্বশর্ত। Schriesheim & Schriesheim (1982) কাজের ভেরিয়েবল, ভূমিকাগুলির স্পষ্টতা এবং কাজের সন্তুষ্টির মধ্যে আরও সূক্ষ্ম সম্পর্ক নির্দেশ করে।

পল হার্সি এবং কেন ব্লাঞ্চার্ড (হার্সি, পি।, এবং ব্লানচার্ড, কে।) [6]। একটি পরিস্থিতিগত তত্ত্ব, যাকে তারা বলে জীবনচক্র তত্ত্ব। এইভাবে নিম্নলিখিত নেতৃত্ব শৈলী আলাদা হয়ে যায়:

1. নির্দেশক শৈলী উৎপাদনের উপর বর্ধিত ফোকাস এবং মানুষের উপর কম ফোকাস প্রতিফলিত করে। এতে স্পষ্ট নির্দেশনা জারি করা জড়িত;
2. একটি প্ররোচিত শৈলী মানুষ এবং উত্পাদন উভয়ের প্রতি উচ্চ মনোযোগের সাথে যুক্ত। নেতা তার সিদ্ধান্ত ব্যাখ্যা করেন, প্রশ্ন করার সুযোগ দেন এবং সমস্যার সারমর্ম অনুসন্ধান করেন;
3. অংশগ্রহণমূলক শৈলী উত্পাদনে কম মনোযোগ সহ মানুষের উপর জোর দেয়। নেতা অধস্তনদের সাথে ধারনা ভাগ করে নেয়, সহকারী হিসেবে কাজ করার সময় সিদ্ধান্ত গ্রহণে অংশগ্রহণ করা সম্ভব করে;
4. প্রতিনিধিত্ব শৈলী উত্পাদন এবং মানুষের প্রতি কম মনোযোগ প্রতিফলিত করে। সিদ্ধান্ত গ্রহণ ও বাস্তবায়নের সকল দায়িত্ব অধস্তনদের।

"পরিপক্কতা" বলতে বোঝায় দায়িত্ব নেওয়ার ক্ষমতা, লক্ষ্য অর্জনের ইচ্ছা এবং জ্ঞান ও অভিজ্ঞতার প্রাপ্যতা। পরিপক্কতার নিম্নলিখিত স্তরগুলি আলাদা করা হয়:

1. পরিপক্কতার নিম্ন স্তর: কর্মচারীরা যোগ্য নয়, সামান্য অভিজ্ঞতা আছে, দায়িত্বশীল হতে চায় না, নির্দেশক শৈলী সবচেয়ে উপযুক্ত;
2. পরিপক্কতার মধ্যম স্তর: কর্মচারীদের পর্যাপ্ত শিক্ষা এবং অভিজ্ঞতা নাও থাকতে পারে, কিন্তু আত্মবিশ্বাস, যোগ্যতা এবং কাজ করার ইচ্ছা প্রকাশ করে, প্ররোচিত করার ধরনটি সর্বোত্তম;
3. উচ্চ স্তরের পরিপক্কতা: অধস্তনদের প্রয়োজনীয় শিক্ষা এবং অভিজ্ঞতা থাকতে পারে, কিন্তু তাদের উপর নির্ভর করা যায় না, যার জন্য নেতার তত্ত্বাবধান প্রয়োজন, অংশগ্রহণের ধরন কার্যকর;
4. খুব উচ্চ স্তরের পরিপক্কতা: অধস্তনদের উচ্চ স্তরের শিক্ষা, অভিজ্ঞতা এবং দায়িত্ব নেওয়ার প্রস্তুতি রয়েছে, সবচেয়ে উপযুক্ত হল ডেলিগেটিং স্টাইল।

যদিও মডেলটি বেশ সহজ এবং তাত্ত্বিকভাবে সুবিধাজনক, এটি সর্বজনীন গ্রহণযোগ্যতা পায়নি। বিশেষ করে, সমালোচকরা পরিপক্কতা পরিমাপের জন্য একটি সামঞ্জস্যপূর্ণ পদ্ধতির অভাবের দিকে ইঙ্গিত করেছিলেন; নেতৃত্বের শৈলীর একটি সরলীকৃত বিভাগ এবং নেতার আচরণে নমনীয়তা সম্পর্কে স্পষ্টতার অভাব।

আরেকটি পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের মডেল ছিল V. Vroom এবং Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13] দ্বারা বিকশিত সিদ্ধান্ত গ্রহণের মডেল। মডেল অনুসারে, নেতৃত্বের পাঁচটি শৈলী রয়েছে যা অধীনস্থদের সিদ্ধান্ত গ্রহণে কতটুকু অংশগ্রহণের অনুমতি দেয় তার উপর নির্ভর করে ব্যবহৃত হয়:

1. কর্তৃত্ববাদী I: নেতার সমস্ত সিদ্ধান্ত স্বাধীনভাবে নেওয়া হয়;
2. কর্তৃত্ববাদী দ্বিতীয়: নেতা অধস্তনদের কাছ থেকে প্রাপ্ত তথ্য ব্যবহার করে, কিন্তু তারপর স্বাধীনভাবে সিদ্ধান্ত নেয়;
3. উপদেষ্টা I: ম্যানেজারের স্বাধীন সিদ্ধান্ত অধস্তনদের সাথে ব্যক্তিগত পরামর্শের উপর ভিত্তি করে;
4. উপদেষ্টা II: ম্যানেজারের স্বাধীন সিদ্ধান্ত অধস্তনদের সাথে গ্রুপ পরামর্শের উপর ভিত্তি করে;
5. গ্রুপ (অংশীদার) II: গ্রুপের সাথে একত্রে সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়।
6. আগে মডেলটিতে "গ্রুপ I" এর একটি শৈলী ছিল, কিন্তু এটি বাদ দেওয়া হয়েছিল, কারণ এটি "গ্রুপ II" এর শৈলী থেকে সামান্য ভিন্ন ছিল।

নেতা দ্বারা পরিস্থিতি মূল্যায়ন করার জন্য, সাতটি মানদণ্ড তৈরি করা হয়েছে, যার মধ্যে রয়েছে: সিদ্ধান্তের মূল্য; তথ্য এবং অভিজ্ঞতার প্রাপ্যতা; সমস্যার কাঠামোগততা; অধস্তনদের সম্মতির অর্থ; একমাত্র সিদ্ধান্তকে সমর্থন করার সম্ভাবনা; অধস্তনদের প্রেরণা; অধস্তনদের মধ্যে দ্বন্দ্বের সম্ভাবনা।

প্রতিটি মানদণ্ড একটি প্রশ্নে রূপান্তরিত হয় যা ম্যানেজার নিজেকে পরিস্থিতি মূল্যায়নের জন্য জিজ্ঞাসা করতে পারে।

এই মডেলটি সিদ্ধান্ত গ্রহণের পদ্ধতির কাঠামোর জন্য খুব সুবিধাজনক। যাইহোক, মডেল নিজেই একটি সিদ্ধান্ত নেওয়ার মডেল, নেতৃত্ব নয়। এটি কীভাবে অধস্তনদের কার্যকরভাবে পরিচালনা করতে হয় তা ব্যাখ্যা করে না এবং অনুগামীদের মধ্যে লক্ষ্য অর্জনের জন্য কীভাবে অনুপ্রেরণা তৈরি করা যায় সে সম্পর্কে কিছু বলে না, যদিও সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়ায় অধস্তনদের অনুপ্রাণিত করার খুব মানদণ্ড বিবেচনায় নেওয়া হয়। মডেলটি বরং, সিদ্ধান্ত গ্রহণের মাধ্যমে অধস্তনদের দ্বন্দ্ব এবং অসন্তোষ এড়ানোর লক্ষ্যে এবং বিপরীতভাবে, অধীনস্থদেরকে গ্রহণের প্রক্রিয়ায় যুক্ত করে সিদ্ধান্তের দক্ষতা বৃদ্ধির প্রক্রিয়ায়।

দ্য স্টিনসন অ্যান্ড জনসন সিচুয়েশনাল লিডারশিপ মডেল [১১] পরামর্শ দেয় যে অত্যন্ত কাঠামোগত কাজ করার সময় একটি সম্পর্ক-ভিত্তিক নেতৃত্ব শৈলী গুরুত্বপূর্ণ, এবং কাজের প্রতি আগ্রহের মাত্রা অনুসারীদের বৈশিষ্ট্য এবং কাজের প্রকৃতি উভয়ের দ্বারা নির্ধারিত হওয়া উচিত নিজেই

কাজের ক্ষেত্রে উচ্চ আগ্রহ এমন পরিস্থিতিতে কার্যকর হয় যেখানে:

1. কাজ কাঠামোগত, অনুগামীদের অর্জন এবং স্বাধীনতার উচ্চ প্রয়োজন এবং জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা রয়েছে;
2. কাজটি অসংগঠিত, এবং অনুসারীরা অর্জন এবং স্বাধীনতার প্রয়োজন অনুভব করে না, তাদের জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা প্রয়োজনীয় স্তরের নীচে।

একজন নেতার ক্ষেত্রে কাজের প্রতি কম আগ্রহ কার্যকর হয় যখন:

1. কাজটি অত্যন্ত কাঠামোগত এবং অনুসারীরা অর্জন এবং স্বাধীনতার প্রয়োজন অনুভব করে না, যদি তাদের প্রয়োজনীয় জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা থাকে;
2. কাজটি কাঠামোগত নয় এবং অনুগামীদের অর্জন এবং স্বাধীনতার প্রবল প্রয়োজন রয়েছে, কারণ তাদের প্রচুর জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা রয়েছে।

মডেল অনুমান করে যে একজন নেতার জন্য একটি কার্যকর শৈলী বেছে নেওয়ার ক্ষেত্রে অনুগামীদের বৈশিষ্ট্যগুলি গুরুত্বপূর্ণ।

সচেতন সম্পদের তত্ত্বে, F. Fiedler এবং J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] উচ্চ গোষ্ঠী কর্মক্ষমতা অর্জনের প্রক্রিয়াটি তদন্ত করতে চেয়েছিলেন। তত্ত্বটি নিম্নলিখিত প্রাঙ্গনে ভিত্তিক:

1. চাপের মধ্যে, নেতা কম গুরুত্বপূর্ণ বিষয়গুলিতে মনোনিবেশ করেন এবং তার জ্ঞানীয় ক্ষমতাগুলি মূল লক্ষ্য থেকে বিভ্রান্ত হয়। ফলস্বরূপ, গ্রুপটি সম্পূর্ণ ক্ষমতা দিয়ে কাজ করছে না।
2. স্বৈরাচারী নেতাদের জ্ঞানীয় ক্ষমতা অ-কর্তৃত্ববাদীদের চেয়ে গ্রুপ পারফরম্যান্সের সাথে আরও ঘনিষ্ঠভাবে সম্পর্কযুক্ত। যাইহোক, উভয় ক্ষেত্রেই পারস্পরিক সম্পর্ক ইতিবাচক।
3. যদি দলটি নেতার নির্দেশনা না মানে, পরিকল্পনা এবং সিদ্ধান্ত কার্যকর করা যাবে না। এর মানে হল যে নেতার জ্ঞানীয় ক্ষমতা এবং গ্রুপের পারফরম্যান্সের মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্ক যখন গ্রুপটি নেতাকে সমর্থন করে।
4. নেতার জ্ঞানীয় দক্ষতা কেবল দলের কার্যকারিতা ততটুকু বৃদ্ধি করবে যতটুকু তারা কাজটি সম্পন্ন করার জন্য প্রয়োজনীয়।
5. একজন নেতার কর্তৃত্ববাদী আচরণ তার অধীনস্তদের সাথে তার সম্পর্কের প্রকৃতি, কাঠামোগত কাজের ডিগ্রী এবং পরিস্থিতির উপর নিয়ন্ত্রণের ডিগ্রী দ্বারা নির্ধারিত হবে।

ফিডলার গবেষণা পরিচালনা করেছেন যা জ্ঞানীয় সম্পদের তত্ত্বের প্রধান বিধানগুলিকে সমর্থন করে। যাইহোক, বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, এটি ক্ষেত্র নয়, তবে পরীক্ষাগার গবেষণা, যেমন। এই তত্ত্বের সাধারণীকরণের প্রশ্ন এখনও উন্মুক্ত।

পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের আরেকটি আধুনিক মডেল হ'ল ডাব্লুজে রেডিনের "পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের 3D মডেল" [9]। এটি এমন পরিস্থিতিগত বিষয়ের উপর নির্ভর করে যেমন: প্রযুক্তি, প্রতিষ্ঠানের মূল্য ব্যবস্থা, নেতার নেতা এবং তার প্রয়োজনীয়তা, নেতার সহকর্মী এবং তার অধীনস্তরা।

অনুপযুক্ত শৈলীর ব্যবহার এই সত্যের দিকে পরিচালিত করে যে অধিনায়করা নেতাকে অস্বাভাবিক ভূমিকা পালন করে বলে মনে করে।

মডেলটি নেতাদের আচরণের দুটি পদ্ধতিও আলাদা করে: টাস্ক ওরিয়েন্টেশন এবং রিলেশনশিপ ওরিয়েন্টেশন।

এই পরামিতিগুলির উপর ভিত্তি করে, দুটি ম্যাট্রিক্স তৈরি করা হয়: নেতৃত্ব শৈলীর ম্যাট্রিক্স এবং নেতৃত্ব শৈলীর উপলব্ধির ম্যাট্রিক্স।ফলস্বরূপ, আপনি নিম্নলিখিত সংমিশ্রণগুলি পেতে পারেন:

1. বিচ্ছিন্ন শৈলীটি সম্পর্ক এবং কাজ উভয়ের প্রতিই কম অভিমুখের সমন্বয় দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। অধিনায়করা একজন নেতাকে আমলা (দেশত্যাগী) হিসাবে উপলব্ধি করে;
2. একটি উত্সর্গ শৈলী একটি উচ্চ টাস্ক ওরিয়েন্টেশন এবং একটি কম সম্পর্ক ওরিয়েন্টেশন দ্বারা সংজ্ঞায়িত করা হয়। অধস্তনরা এমন একজন নেতাকে একজন পরোপকারী স্বৈরশাসক (স্বৈরশাসক) হিসাবে উপলব্ধি করে;
3. একটি সমন্বিত শৈলী একটি উচ্চ ডিগ্রী সম্পর্ক ওরিয়েন্টেশন এবং কম ডিগ্রী টাস্ক ওরিয়েন্টেশন ব্যবহার করা হয়। এই জাতীয় নেতাকে তার অধস্তনরা "ডেভেলপার" (মিশনারি) হিসাবে উপলব্ধি করে;
4. একটি একীকরণ শৈলী একটি টাস্ক ওরিয়েন্টেশন এবং একটি সম্পর্ক উভয়ই অনুমান করে। অধস্তনদের জন্য, এই জাতীয় নেতা একীকরণকারী নেতা (কনসিলিয়েটর) হিসাবে কাজ করে।

যদি শৈলী সঠিকভাবে নির্বাচিত হয়, তবে অধস্তনরা প্রথম বৈশিষ্ট্য অনুসারে নেতাকে উপলব্ধি করে (বন্ধনী ছাড়াই)। যদি এটি ভুলভাবে নির্বাচিত হয়, তাহলে বন্ধনীর বৈশিষ্ট্যগুলি ম্যানেজারের কাছে নির্ধারিত হয়।

এই ধারণাটি আকর্ষণীয় যদি আমরা অধস্তন এবং নেতার মধ্যে সম্পর্কের মূল্যায়ন করার চেষ্টা করি, তবে এটি নেতৃত্বের শৈলীর উপর নির্ভর করে গোষ্ঠীর কার্যকারিতা সম্পর্কে কিছুই বলে না। সর্বোপরি, এটা নিশ্চিত করে বলা যায় না যে, নেতাকে একজন আমলা হিসেবে উপলব্ধি করার মাধ্যমে, দলটি তাকে দিশেহারা হিসেবে দেখার চেয়ে আরও দক্ষতার সাথে কাজ করবে।

এইভাবে, পরিস্থিতিগত ব্যক্তিত্বের তত্ত্বগুলি তাদের বিবেচনায় পরিস্থিতিগত ভেরিয়েবলের গুরুত্ব এবং নেতার ক্রিয়াকলাপ উভয়ই অন্তর্ভুক্ত করতে পরিচালিত করে, যা পরিস্থিতিগত তত্ত্বগুলির ত্রুটিগুলি পূরণ করে। একই সাথে, ধারণার ক্রমবর্ধমান জটিলতার সাথে যুক্ত সমস্যার সংখ্যাও বাড়ছে। নেতৃত্ব শৈলী গঠনের জন্য কেবল পদ্ধতিই নয়, পরিস্থিতিগত ভেরিয়েবলগুলি দক্ষতার সাথে মূল্যায়নের পদ্ধতিগুলিও বিকাশের প্রয়োজন রয়েছে, যার বিকাশটি বরং একটি কঠিন বিষয় এবং যে পদ্ধতিগুলি ইতিমধ্যে বিকশিত হয়েছে তা সর্বদা বৈজ্ঞানিক মানদণ্ড পূরণ করে না চরিত্র এর সঙ্গে যোগ হয়েছে নেতার আচরণের নমনীয়তার সমস্যা। একদিকে, আচরণগত তত্ত্বগুলি নেতৃত্বের আচরণ শেখানোর সম্ভাবনাকে ধারণ করে, কিন্তু অন্যদিকে, ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্যগুলির তত্ত্বের মূল বিধানগুলি কেউ বাতিল করেনি। এই ক্ষেত্রে, আমরা বলতে পারি যে পরিস্থিতির পরামিতিগুলির সঠিক নির্ণয় এবং নেতৃত্ব শৈলীর সঠিক পছন্দ সহ, এই নেতৃত্ব শৈলীর বাস্তবায়ন একটি নির্দিষ্ট ব্যক্তির জন্য একটি অসম্ভব কাজ হতে পারে।

ব্যক্তিত্ব-পরিস্থিতিগত তত্ত্ব

ব্যক্তিত্ব-পরিস্থিতিগত তত্ত্বের গোষ্ঠী উপরেরটি স্পর্শ করে। এর কাঠামোর মধ্যে, একজন নেতার মনস্তাত্ত্বিক বৈশিষ্ট্য এবং নেতৃত্বের প্রক্রিয়া যে অবস্থার মধ্যে থাকে তা একই সাথে বিবেচনা করা হয়।

সুতরাং, ই।

কে। কেইসের মতে, নেতৃত্ব তিনটি কারণের ফলাফল: ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য; গ্রুপ এবং এর সদস্যদের বৈশিষ্ট্য; গ্রুপ সমস্যা।

এস কাজে বলেছেন যে নেতৃত্ব তিনটি বিষয় দ্বারা উত্পন্ন হয়: নেতার ব্যক্তিত্ব, তার অনুগামীদের দল এবং পরিস্থিতি।

এইচ গার্ট এবং এস মিলস বিশ্বাস করেন যে নেতৃত্বের ঘটনাটি বুঝতে হলে একজন নেতার বৈশিষ্ট্য এবং উদ্দেশ্য, তার ভাবমূর্তি, অনুগামীদের উদ্দেশ্য, নেতৃত্বের ভূমিকার বৈশিষ্ট্য, "প্রাতিষ্ঠানিক প্রসঙ্গ "এবং" পরিস্থিতি "।

এইভাবে, তত্ত্বের এই গোষ্ঠী নেতৃত্বের ব্যবহারকে ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্যগুলির তত্ত্বের চেয়েও বেশি পরিমাণে সীমাবদ্ধ করে, কারণ এটি কেবল একটি নেতার নির্দিষ্ট সহজাত ব্যক্তিগত গুণাবলীর প্রয়োজনের ইঙ্গিত দেয় না, বরং এই গুণগুলি কেবলমাত্র প্রয়োগ করা যেতে পারে একটি নির্দিষ্ট পরিস্থিতি। ফলস্বরূপ, নেতাদের প্রশিক্ষণ এবং বিকাশের সমস্যা রয়েছে, যা এই ক্ষেত্রে সম্ভব নয়, পাশাপাশি একটি নির্দিষ্ট পরিস্থিতির জন্য নেতা নির্বাচন করার সমস্যাও রয়েছে।এটি, পরিবর্তে, বৈধ পদ্ধতিগুলি বিকাশের প্রয়োজনের দিকে পরিচালিত করে: প্রথমত, পরিস্থিতি বিশ্লেষণ করা এবং দ্বিতীয়ত নেতৃত্বের গুণাবলী বিশ্লেষণ করা।

উপসংহার।

এফ স্মিথ (এফ স্মিথ, 1999) দ্বারা উল্লিখিত হিসাবে, এই মুহুর্তে কোন মডেলই সঠিকভাবে নির্ধারণ করার সম্ভাবনা অনুমান করে না যে পরিস্থিতির কোন উপাদানগুলি নেতৃত্বের কার্যকারিতার উপর নির্ণায়ক প্রভাব ফেলতে পারে বা কোন পরিস্থিতিতে এটি থাকতে পারে সর্বাধিক প্রভাব।

তার চিন্তাকে অব্যাহত রেখে, এটা বলার অপেক্ষা রাখে না যে এখানে সমস্যাটি বরং পরিস্থিতিগত কারণগুলি নির্ধারণের ভুল পদ্ধতি নয়, বরং নেতৃত্বের ঘটনাটি বোঝার ভুল পদ্ধতি।

এর মানে হল যে, প্রায়শই নেতৃত্বকে "কার্যকর নেতৃত্ব" হিসাবে বোঝা যায়, এবং নেতৃত্বকে এরকম নয়। এই ভুল ধারণাটি এসেছে বিদেশী শব্দ "নেতৃত্ব" এর ভুল অনুবাদ থেকে, যা ইংরেজিভাষী দেশগুলিতে নেতৃত্ব এবং নেতৃত্ব উভয়ই বোঝায় (এইভাবে, নেতৃত্ব এবং নেতৃত্বের মধ্যে কেবল কোন পার্থক্য নেই)। ফলস্বরূপ, পরিস্থিতিগত পদ্ধতিটি আচরণগত এবং ব্যক্তিগত পদ্ধতির ত্রুটিগুলির একটি ধারাবাহিকতা, যেহেতু এর কাঠামোর মধ্যে বেশিরভাগ গবেষক নেতৃত্বের ভুল বোঝাবুঝি ব্যবহার করে চলেছেন, যদিও তারা পরিস্থিতিগত ভেরিয়েবলের সাথে এই বোঝাপড়ার পরিপূরক। বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, অনুগামীদের নিজেদের এবং তাদের প্রেরণার প্রতি কোন মনোযোগ দেওয়া হয় না, এবং এটি সঠিকভাবে অনুসরণকারীর একটি লক্ষ্য অর্জনের জন্য অভ্যন্তরীণ প্রেরণা তৈরি করা যা নেতার প্রধান কাজ।

এটি আমাদের পরিস্থিতিগত নেতৃত্বের নতুন বিকল্প মডেল তৈরির প্রয়োজনের দিকে পরিচালিত করে, যেখানে নেতৃত্ব প্রাথমিকভাবে সঠিকভাবে বোঝা যাবে এবং তখনই একটি নির্দিষ্ট পরিস্থিতিগত প্রেক্ষাপটে বিবেচনা করা হবে।

এই প্রচেষ্টার একটি লেখকের আরেকটি নিবন্ধে উপস্থাপন করা হয়েছে [1]। এটি তিনটি নেতৃত্ব শৈলী বিবেচনা করেছে: প্রতিযোগিতামূলক, পরিপূরক এবং সমবায়। এক বা অন্য স্টাইলের ব্যবহার গ্রুপের সদস্যদের আদিমতার মাত্রার উপর নির্ভর করে (এই মুহুর্তে, এই নির্ভরতার অধ্যয়ন বিকাশের অধীনে রয়েছে)। একই সময়ে, এই নেতৃত্বের শৈলীগুলিও মাস্টারের থিসিসে বিকশিত হয়েছিল, যেখানে নেতৃত্বের শৈলী গঠনে প্রভাবিতকারী বিপুল সংখ্যক পরিস্থিতিগত ভেরিয়েবলগুলি হাইলাইট করা হয়েছিল, ইতিমধ্যে সংগঠনের প্রসঙ্গে।

এই মডেলটির মূল্য এই যে, প্রাথমিকভাবে চিহ্নিত নেতৃত্বের শৈলীর প্রকাশ ম্যানেজমেন্ট থেকে বিচ্ছিন্নভাবে অধ্যয়ন করা হয়েছিল (নেতৃত্বের শৈলীর উপরোক্ত শ্রেণীবিভাগের ভিত্তিতে যে গবেষণার লেখক তৈরি করা হয়েছিল তিনি হলেন টিভি বেনডাস)। সুতরাং, এই শৈলীগুলি অন্তত নেতৃত্বের কার্যকারিতার উপর আনুষ্ঠানিক ফ্যাক্টরের প্রভাব থেকে নিজেকে বিচ্ছিন্ন করার অনুমতি দেয়, যা আমাদের নেতৃত্বের প্রকাশ এবং গোষ্ঠী ক্রিয়াকলাপের মধ্যে "বিশুদ্ধ" সম্পর্ক দেয়।

যাইহোক, উপরে প্রস্তাবিত মডেলটি বিবেচনায় আরও বেশি ভেরিয়েবল সহ একটি সমন্বিত, পদ্ধতিগত এবং প্রক্রিয়া পদ্ধতির কাঠামোর মধ্যে বিকশিত হওয়ার পরিকল্পনা করা হয়েছে। বিশেষ করে, নেতৃত্বের শৈলী এবং পরিস্থিতির উপর বর্ণিত নির্ভরতা "লিডারশিপ কমপ্লেক্স" [1] [2] নামে একটি বিস্তৃত মডেলের অন্তর্ভুক্ত, যার মধ্যে এই ধরনের ভেরিয়েবল বিবেচনায় নেওয়া হয় যেমন: নেতার গুণাবলী, নেতার উপায় গোষ্ঠী, গোষ্ঠীর গুণাবলী এবং স্বতন্ত্র অনুসারীদের সাথে যোগাযোগ করে। এবং বাহ্যিক কারণগুলি।

একটি উপসংহার হিসাবে, এটি নেতৃত্ব বোঝার প্রয়োজনীয়তার কথা স্মরণ করিয়ে দেওয়া উচিত, প্রথমত, একটি জটিল সামাজিক-মনস্তাত্ত্বিক প্রক্রিয়া হিসাবে, এবং শুধু আচরণগত প্রতিক্রিয়ার একটি শৃঙ্খলা হিসাবে নয়, এবং দ্বিতীয়ত, অনুগামীদের অনুপ্রেরণার সাথে যুক্ত একটি প্রক্রিয়া হিসাবে, যখন দক্ষতা এটি একটি পার্শ্বপ্রতিক্রিয়া মাত্র। ব্যবস্থাপনা তত্ত্ব নেতৃত্ব তত্ত্বের সাথে সম্পর্কিত, নেতৃত্ব নয়। কিন্তু, অদ্ভুতভাবে, এটি সত্যিকারের নেতৃত্ব যা ক্রিয়াকলাপের উত্পাদনশীলতাকে অনেক গুণ বৃদ্ধি করতে সহায়তা করে। সর্বাধিক দক্ষতা অর্জন করা হবে যখন আমরা নেতৃত্বকে নেতৃত্বের উপর একটি সুপারস্ট্রাকচার হিসাবে বিবেচনা করি, যার মাধ্যমে যুক্তিসঙ্গত এবং অনুপ্রেরণামূলক উপাদানগুলিকে একত্রিত করা হয়।

গ্রন্থপঞ্জী তালিকা:

1. Avdeev P.একটি প্রতিষ্ঠানে নেতৃত্ব শৈলী গঠনের একটি আধুনিক দৃষ্টিভঙ্গি // অনিশ্চয়তার পরিস্থিতিতে বিশ্ব অর্থনীতির সম্ভাবনা: রাশিয়ার অর্থনৈতিক উন্নয়ন মন্ত্রকের অল-রাশিয়ান একাডেমি অফ ফরেন ট্রেডের বৈজ্ঞানিক ও ব্যবহারিক সম্মেলনের উপকরণ। - এম।: ভিএভিটি, ২০১.।

2. Avdeev P. বিদেশী বাণিজ্য সংস্থায় নেতৃত্ব বিকাশের আধুনিক দিকনির্দেশনা // বৈশ্বিক অর্থনীতির উন্নয়নের সম্ভাবনা এবং ঝুঁকি: বৈজ্ঞানিক ও ব্যবহারিক সম্মেলনের উপকরণ VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade of Foreign Trade Ministry of Economic Development of Russia । - এম।: ভিএভিটি, ২০১২।

3. Tebut L. G., Chiker V. A. সাংগঠনিক সামাজিক মনোবিজ্ঞান। এসপিবি।: রেচ, 2000 এসএস 84-85।

4. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness। এনওয়াই: ম্যাকগ্রা-হিল। 1967।

5. Fiedler, F. E. এবং গার্সিয়া, জে। নেতৃত্বের নতুন পন্থা, জ্ঞানীয় সম্পদ এবং সাংগঠনিক কর্মক্ষমতা, এনওয়াই: জন উইলি অ্যান্ড সন্স। 1987

6. হার্সি পি, ব্ল্যাঞ্চার্ড কে এইচ প্রশিক্ষণ ও উন্নয়ন (2): 1974.1-15।

7. হাউস আর জে.. নেতৃত্বের কার্যকারিতার একটি পথ-লক্ষ্য তত্ত্ব। প্রশাসনিক বিজ্ঞান ত্রৈমাসিক 16 (3)। 1971 321-338।

8. কের এস, জার্মিয়ার জে এম নেতৃত্বের বিকল্প: তাদের অর্থ এবং পরিমাপ। সাংগঠনিক আচরণ এবং মানুষের কর্মক্ষমতা 23 (3)। 1978.375-403।

9. রেডিন। W. ম্যানেজারিয়াল কার্যকারিতা NY, 1970।

10. স্পেন্সার, হারবার্ট। সমাজবিজ্ঞানের অধ্যয়ন। নিউইয়র্ক: D. A. Appleton। 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. নেতৃত্বের পথ লক্ষ্য তত্ত্ব: একটি আংশিক পরীক্ষা এবং প্রস্তাবিত পরিমার্জন // একাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট জার্নাল -18, নং 2, 1974।

12. ট্যানেনবাউম। R. নেতৃত্ব এবং সংগঠন। একটি আচরণগত বিজ্ঞান পদ্ধতি NY, 1961।

13. Vroom V. H., Yetton P. W. নেতৃত্ব এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণ। পিটসবার্গ বিশ্ববিদ্যালয় প্রেস: পিটসবার্গ। 1973।