নেতৃত্ব গবেষণার আচরণগত পদ্ধতির কাঠামোর মধ্যে তত্ত্ব পর্যালোচনা

2024 লেখক: Harry Day | [email protected]. সর্বশেষ পরিবর্তিত: 2023-12-17 15:40

1950 এর দশকে। নেতৃত্ব অধ্যয়নের জন্য একটি আচরণগত দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করা হয়েছিল, যা নেতৃত্বের বৈশিষ্ট্য তত্ত্বের মূল ত্রুটি - উদ্দেশ্যপূর্ণ নেতৃত্ব প্রশিক্ষণের অসম্ভবতা অতিক্রম করার প্রচেষ্টার উপর ভিত্তি করে তৈরি। যদি বৈশিষ্ট্য তত্ত্ব নেতৃত্বের গুণাবলীর সহজাত প্রকৃতি এবং সেই অনুযায়ী, নেতার স্বতন্ত্রতাকে চিহ্নিত করে, তাহলে আচরণবাদের উপর ভিত্তি করে আচরণগত দৃষ্টিভঙ্গি বলে যে নেতৃত্ব আচরণগত প্রকাশের একটি সহজ সেট। এবং যদি আমরা ব্যক্তিগত গুণাবলী প্রতিস্থাপন করি, যেমন। এমন বৈশিষ্ট্য যা সরাসরি আচরণগত প্রকাশের উপর লক্ষ্য করা যায় না যা বস্তুনিষ্ঠভাবে পর্যবেক্ষণযোগ্য ঘটনা, তাহলে কোন কিছুই আমাদের একটি নির্দিষ্ট আচরণগত কাজ অধ্যয়ন করতে এবং এটিকে অন্য ব্যক্তির কাছে দক্ষতা হিসেবে স্থানান্তর করতে বাধা দেবে না। এইভাবে, আচরণগত দৃষ্টিভঙ্গি প্রমাণ করে যে নেতৃত্ব শেখানো যেতে পারে, এবং একজন নেতার আচরণগত প্রকাশ যা শেখানো যেতে পারে তাকে আচরণগত বা নেতৃত্বশৈলী বলা হয়। তদুপরি, গবেষকরা, এই পদ্ধতির কাঠামোর মধ্যে, বিশ্বাস করতেন যে নেতাদের আচরণের সমস্ত ধরণের এবং পদ্ধতিগুলির মধ্যে, সেরাগুলি নির্বাচন করা যেতে পারে এবং তদনুসারে, সবচেয়ে কার্যকর নেতৃত্ব শৈলী মডেল করা যেতে পারে।

নেতৃত্ব শৈলী ধারণা

আমরা উপরে বর্ণিত আচরণের শৈলীর উপলব্ধি অনন্য নয়। বিপরীতে, এই ইস্যুটির ব্যাখ্যার উপর প্রচুর সংখ্যক মতামত রয়েছে, বিশেষত, নেতৃত্বের ধরনটি এইভাবে বোঝা যায়:

1. পদ্ধতিগতভাবে ব্যবহৃত সিদ্ধান্ত গ্রহণ পদ্ধতির একটি সেট (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etc.)
2. অধস্তনদের প্রভাবিত করার টেকসই পদ্ধতি এবং কৌশলগুলির একটি সেট, অর্থাৎ যোগাযোগের স্টাইল (মাইকেল মেসকন)।
3. একজন নেতার ব্যক্তিগত গুণাবলী যা কার্যকলাপের নির্দিষ্ট পদ্ধতির পছন্দ নির্ধারণ করে (D. P. Kaidalov এবং E. I. Sulimenko; D. M. Cound)
4. অধীনস্থদের (জে। পারসেল) সম্পর্কে ম্যানেজার যে নিয়ম ও নিয়ম মেনে চলেন তার একটি সেট।
5. উত্পাদন কাজের দিকে, বা দলের মধ্যে সম্পর্ক (F. Fiedler)।
6. মানুষের প্রকৃতি সম্পর্কে ধারণা যেমন (D. MacGregor)।

নেতৃত্ব অধ্যয়নের জন্য একটি আচরণগত পদ্ধতির কাঠামোতে শাস্ত্রীয় তত্ত্বগুলির পর্যালোচনা

যদিও নেতৃত্ব শৈলীর এই ধারণাটিকে মহৎ বলা যেতে পারে, যেহেতু এটি প্রচুর সংখ্যক সুযোগ এবং গবেষণার একটি বিশাল সুযোগ খুলেছে, সর্বোপরি, যদি আপনি এটি সম্পর্কে চিন্তা করেন, আগে কার্যকর নেতৃত্ব অর্জনের একমাত্র উপায় ছিল লোক নির্বাচন করা ব্যক্তিত্ব পরীক্ষা ব্যবহার করে এবং যারা নেতৃত্বের অক্ষম তাদের স্ক্রিনিং করে, অথবা এমনকি সবকিছুকে নিজেরাই ছেড়ে দেয় (নেতা নিজেকে দেখাবে), তারপর, এই পদ্ধতির আবির্ভাবের সাথে, নেতাদের সঠিক জায়গায় শিক্ষিত করা সম্ভব হয়েছে। যাইহোক, নতুন সুযোগ আবিষ্কারের সাথে সাথে নতুন মৌলিক সমস্যাও খুলেছে, যেমন মডেলিং মানদণ্ড তৈরি করা, সেইসাথে মডেলিং বস্তুর পছন্দ, যেমন। নেতৃত্বের মডেলিং করার আগে, এটি বোঝা প্রয়োজন যে এটি কী, এই বিষয়ের আচরণগত প্রকাশগুলির মধ্যে কোনটি নেতৃত্ব এবং কোনটি নয়। ফলস্বরূপ, অধীনস্তদের সঙ্গে যুক্তিবাদী মিথস্ক্রিয়া এবং নেতৃত্বের তত্ত্ব তৈরির জন্য সবকিছুই উষ্ণ হয়ে ওঠে, কিন্তু শব্দের সামাজিক-মনস্তাত্ত্বিক অর্থে নেতৃত্ব নয়।

নেতৃত্বশৈলীর প্রথম দিকের একটি গবেষণা আর.এম. আর.এম. স্টগডিল [1], যখন প্রিস্কুল নেতাদের মধ্যে তিনটি স্টাইল পাওয়া যায়:

1. বাদ্যযন্ত্র (গঠনমূলক খেলায় অন্যদের জড়িত করা);
2. সামাজিক (সহযোগিতার লক্ষ্যে);
3. গ্যাংস্টার (নেতা শক্তির সাহায্যে ব্যক্তিগত লক্ষ্য অর্জন করে এবং অন্যদের প্রতি অসম্মান প্রকাশ করে)।

লেউইন, লিপিট এবং হোয়াইট [2] উদার, গণতান্ত্রিক এবং কর্তৃত্ববাদী নেতৃত্ব শৈলী পরীক্ষা করেছেন।

1. একজন কর্তৃত্ববাদী নেতা সব সিদ্ধান্ত নেন এবং অধীনস্থদের এই প্রক্রিয়াকে প্রভাবিত করতে দেন না; নেতা তাদের প্রয়োজনের ব্যাপারে উদাসীন।
2. একজন গণতান্ত্রিক নেতা বিভিন্ন সমস্যা সমাধানের সময় অধস্তনদের সাথে পরামর্শ করেন এবং তাদের সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়াকে প্রভাবিত করার অনুমতি দেন; এই শৈলী অধস্তনদের কাছ থেকে আসা উদ্যোগকে উৎসাহিত করে এবং তাদের সাথে যোগাযোগ সমান তালে হয়।
3. উদার নেতা অধস্তনদের সম্পূর্ণ স্বায়ত্তশাসনের অনুমতি দেয়, খুব কমই তাদের নিয়ন্ত্রণ করে, তাদের কৌশলগত সিদ্ধান্ত নেওয়ার সুযোগ দেয়; এই পদ্ধতির সাথে, অধস্তনরা তাদের নিজস্ব লক্ষ্য নির্ধারণ করে এবং সেগুলি অর্জনের জন্য কাজ করে, যখন ম্যানেজার তার অফিস ছাড়েন না।

এটি লক্ষ করা উচিত যে সম্প্রতি, উদার শৈলীকে মোটেই কর্মের জন্য ব্যবহারিক নির্দেশিকা হিসাবে দেখা হয়নি। বরং, এটি লোক পরিচালনার থেকে নেতার সম্পূর্ণ প্রত্যাখ্যান হিসাবে অনুভূত হয়।

যদিও এই পরীক্ষাটি মোটেই সংগঠনগুলিতে নেতৃত্বের অধ্যয়ন ছিল না (যে শৈলীগুলি জোর দেওয়া হয়েছিল তা ছিল শিশুদের এবং তাদের যত্নশীলদের পর্যবেক্ষণের ফলাফল), সাংগঠনিক নেতৃত্বের প্রতি ইঙ্গিত সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানের অনেক গবেষকের দৃষ্টি আকর্ষণ করেছিল এবং এখন এই পরীক্ষাটি বিবেচনা করা হয় শিল্পে একটি ক্লাসিক।

পরবর্তীতে, অনেক গবেষক লেউইনের শ্রেণিবিন্যাসের উপর ভিত্তি করে নেতৃত্বের শৈলীর সমস্যা তৈরি করেছিলেন।

এই গবেষকদের মধ্যে একজন ছিলেন আর লিকার্ট। সহকর্মী এবং মিশিগান বিশ্ববিদ্যালয়ের সাথে একত্রে, তিনি এমন গবেষণা পরিচালনা করেছিলেন যা উচ্চ উত্পাদনশীলতা এবং কম উত্পাদনশীলতার সাথে গোষ্ঠীর তুলনা করেছিল [3]। তাদের গবেষণার ফলস্বরূপ, তারা উপসংহারে এসেছিল যে নেতৃত্বের শৈলীর কারণে পারফরম্যান্সের পার্থক্য। ম্যানেজার কাজে বা অধস্তনে মনোনিবেশ করেন কিনা সে অনুযায়ী চারটি নেতৃত্ব শৈলী চিহ্নিত করা হয়েছে।

1. শোষক-কর্তৃত্ববাদী শৈলী (সিস্টেম 1)। অধস্তনদের উপর আস্থা নেই। প্রেরণা শাস্তি, হুমকি এবং এলোমেলো পুরস্কারের উপর ভিত্তি করে। তথ্যের প্রবাহ উপরে থেকে নীচে পরিচালিত হয় এবং অধস্তনদের কাছ থেকে যে তথ্য আসে তা ভুল এবং বিকৃত। অধস্তনদের মতামত বিবেচনায় না নিয়েই সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়।
2. হিতৈষী কর্তৃত্ববাদী (সিস্টেম 2)। নেতারা তাদের অধস্তনদের সাথে কর্তৃত্বপূর্ণ সম্পর্ক বজায় রাখে, কিন্তু সিদ্ধান্ত গ্রহণে তাদের সীমিত অংশগ্রহণের অনুমতি দেয়। অধস্তনগণ সংগঠনের বিষয়ে গোপনীয়। পুরস্কার ব্যবস্থা আরও উন্নত, তথ্যের প্রবাহ আরও সুসংগঠিত। আর নেতার তার অধীনস্তদের প্রতি মনোভাব স্বেচ্ছাচারিতার চেয়ে পিতৃতান্ত্রিক। অধস্তনদের ধারণা ব্যবহার করা সম্ভব।
3. গণতান্ত্রিক পরামর্শদাতা (সিস্টেম 3)। নেতা তার অধীনস্তদের প্রতি আস্থা দেখায়। যোগাযোগ দ্বিপাক্ষিকভাবে হয়। কৌশলগত সিদ্ধান্ত শীর্ষে করা হয়, কিন্তু অনেক কৌশলগত সিদ্ধান্ত অধস্তন দ্বারা করা যেতে পারে।
4. অংশগ্রহণমূলক শৈলী (সিস্টেম 4)। সমস্ত সিদ্ধান্ত গ্রুপ দ্বারা নেওয়া হয়। নেতারা তাদের অধস্তনদের উপর পূর্ণ আস্থা রাখেন। অধস্তনদের সাথে সম্পর্ক বন্ধুত্বপূর্ণ এবং গোপনীয়। নেতারা মানবকেন্দ্রিক।

গবেষণার সময়, লিকার্ট শত শত ম্যানেজারের সাক্ষাৎকার নিয়েছিলেন, কেবল তার মডেলটি যাচাই করার চেষ্টা করেননি, বরং এটি প্রমাণ করার জন্য যে সবচেয়ে কার্যকর শৈলী একটি অংশগ্রহণমূলক শৈলী।

Muczyk এবং Reimann (1987) তাদের গবেষণাপত্রে [4] যুক্তি দিয়েছিলেন যে আসলে দুটি মাত্রা রয়েছে: অধস্তনদের সিদ্ধান্ত গ্রহণে অংশ নেওয়ার অনুমতি দেওয়া হয় (কর্তৃত্ববাদী-গণতান্ত্রিক মাত্রা) এবং পরিচালকরা অধীনস্থদের যে ডিগ্রী নির্দেশ করে। কিভাবে কাজ করবেন (উদার-নির্দেশমূলক মাত্রা)। যদি এই মাত্রাগুলি স্বাধীনভাবে বিবেচনা করা হয়, তাহলে আমরা নেতাদেরকে প্রধানত চার প্রকারের মধ্যে একটি হিসাবে বর্ণনা করতে পারি: নির্দেশক স্বৈরাচার, উদার স্বৈরশাসক, নির্দেশক গণতান্ত্রিক, উদার গণতান্ত্রিক।

লেভিনের অনুরূপ আরেকটি শ্রেণীবিভাগ ডগলাস ম্যাকগ্রেগর তার X এবং Y [5] তত্ত্বে প্রস্তাব করেছিলেন।

তত্ত্ব X ক্ষমতা এবং নিয়ন্ত্রণের উল্লেখযোগ্য কেন্দ্রীকরণ দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। তার মতে: একজন ব্যক্তি অলস, কাজ করতে পছন্দ করে না; তার উচ্চাকাঙ্ক্ষার অভাব, তিনি দায়িত্ব এড়িয়ে যান, নেতৃত্ব দিতে পছন্দ করেন। তদনুসারে, একটি অধস্তনকে অনুপ্রাণিত করার জন্য, একটি স্বৈরাচারী ব্যবস্থাপনা শৈলী প্রয়োজন, জোর এবং হুমকি পদ্ধতি ব্যবহার করে।

তত্ত্ব Y অনুমান: কর্তৃপক্ষের প্রতিনিধিত্ব; দলের মধ্যে সম্পর্ক উন্নত করা; অভিনয়কারীদের অনুপ্রেরণা এবং তাদের মনস্তাত্ত্বিক চাহিদা বিবেচনায় নেওয়া; কাজের বিষয়বস্তু সমৃদ্ধকরণ। এটি নিম্নলিখিত প্রাঙ্গণের উপর ভিত্তি করে: শ্রম একজন ব্যক্তির জন্য একটি প্রাকৃতিক প্রক্রিয়া; একজন ব্যক্তি দায়িত্ব এবং আত্ম-নিয়ন্ত্রণের জন্য প্রচেষ্টা করে; তিনি সৃজনশীল সমাধান করতে সক্ষম। তদনুসারে, তত্ত্বটি কর্মচারী এবং তার উদ্যোগকে উত্সাহিত করার উপর জোর দিয়ে একটি গণতান্ত্রিক ব্যবস্থাপনা শৈলীর ব্যবহার অনুমান করে।

লিকার্ট যখন মিশিগান বিশ্ববিদ্যালয়ে তার গবেষণা করছিলেন, রালফ স্টগডিল ওহিও স্টেট ইউনিভার্সিটিতে গবেষণার নেতৃত্ব দিয়েছিলেন।

সেখানেই ছিল, 1945 সালের শুরুতে, একদল বিজ্ঞানী নেতাদের ভাগ করার ধারণায় একটি ভুল চিহ্নিত করেছিলেন যারা কর্মে বা মানুষের দিকে মনোনিবেশ করেছিলেন। তাদের প্রধান সন্ধান ছিল যে লোকেরা কাজের অভিমুখ এবং মানুষের অভিমুখ উভয়ই একত্রিত করতে পারে।

তারা এমন একটি ব্যবস্থা গড়ে তুলেছিল যেখানে নেতার আচরণ দুটি প্যারামিটার অনুসারে শ্রেণিবদ্ধ করা হয়েছিল: কাঠামো এবং অধস্তনদের প্রতি মনোযোগ।

কাঠামো থেকে বোঝা যায় যে নেতা গোষ্ঠীর ক্রিয়াকলাপ এবং এর সাথে সম্পর্ক পরিকল্পনা এবং সংগঠিত করে। এর মধ্যে নিম্নলিখিত ধরণের নেতা আচরণ অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে: অধস্তনদের মধ্যে ভূমিকা বিতরণ করা; কাজের সময়সূচী এবং তাদের বাস্তবায়নের প্রয়োজনীয়তা ব্যাখ্যা করে; পরিকল্পনা এবং কাজের সময়সূচী তৈরি; কাজের পারফরম্যান্সের পন্থা বিকাশ করে; অ্যাসাইনমেন্ট সম্পন্ন করার বিষয়ে তার উদ্বেগ প্রকাশ করে।

অধস্তনদের প্রতি মনোযোগ মানে সর্বোচ্চ স্তরের চাহিদার প্রতি আবেদন করা, বিশ্বাস ও শ্রদ্ধার ভিত্তিতে সম্পর্ক গড়ে তোলা। এখানে নেতার এই ধরনের আচরণ নিজেকে প্রকাশ করতে পারে: দ্বিমুখী যোগাযোগে অংশগ্রহণ করে; অধীনস্থদের সিদ্ধান্ত গ্রহণে অংশগ্রহণের অনুমতি দেয়; বন্ধুত্বপূর্ণভাবে যোগাযোগ করে; অধস্তনদের তাদের কাজ-সংক্রান্ত চাহিদা মেটাতে সক্ষম করে।

উপরের পদ্ধতিটি রবার্ট ব্লেক এবং জেন মাউটনের মডেলে বিকশিত হয়েছিল, যার নাম "দ্য লিডারশিপ গ্রিড" [6]। তারা একজন ব্যক্তির জন্য উদ্বেগ এবং উত্পাদনের জন্য উদ্বেগের মানদণ্ড অনুসারে নেতৃত্বের শৈলীগুলিকে শ্রেণীবদ্ধ করেছিল। প্রতিটি মানদণ্ড 1 থেকে 9 পর্যন্ত স্কেলে রয়েছে। নেতৃত্ব শৈলী উভয় মানদণ্ড দ্বারা নির্ধারিত হয়; সমন্বয় অক্ষের দুটি মানের ছেদ, সুতরাং, নেতৃত্বের শৈলীগুলি স্কেলে প্রাপ্ত মান অনুসারে সংখ্যাযুক্ত:

1.1। আদিম নেতৃত্ব। কাজের মান অর্জনের জন্য ব্যবস্থাপকের কাছ থেকে ন্যূনতম প্রচেষ্টা প্রয়োজন যা বরখাস্ত এড়াবে। ম্যানেজার অধস্তন এবং উত্পাদন প্রক্রিয়া উভয়কেই শীতলভাবে ব্যবহার করে। তিনি বিশ্বাস করেন যে একজন ম্যানেজার সবসময় একজন বিশেষজ্ঞের সাহায্য নিতে পারেন। এই ধরনের আচরন দ্বন্দ্ব, ঝামেলা এড়াতে সাহায্য করে, স্বয়ং নেতার কাজের জন্য অনুকূল পরিস্থিতি তৈরি করে। কিন্তু, একটি নিয়ম হিসাবে, এই ধরনের ম্যানেজারকে নেতা বলা যাবে না।

1.9 সামাজিক নেতৃত্ব। ম্যানেজার সম্পর্কের দিকে মনোনিবেশ করে কিন্তু উত্পাদন দক্ষতা সম্পর্কে খুব কমই চিন্তা করে। অধস্তনদের প্রয়োজনের প্রতি বিশেষ মনোযোগ দেওয়া হয়। এই ধরনের ম্যানেজাররা দলে বিশ্বাস এবং পারস্পরিক বোঝাপড়ার পরিবেশ বজায় রাখতে সাফল্যের ভিত্তি দেখেন। অধস্তনরা এমন একজন নেতাকে ভালোবাসে এবং কঠিন সময়ে তাকে সমর্থন করতে প্রস্তুত। যাইহোক, অত্যধিক কৌতূহল প্রায়ই নেতাকে অযৌক্তিক সিদ্ধান্ত নেওয়ার দিকে পরিচালিত করে, যার কারণে উত্পাদন ক্ষতিগ্রস্ত হয়।

9.1 কর্তৃত্বপূর্ণ নেতৃত্ব। নেতা সামাজিক কার্যক্রমে অস্বীকার করার সময় কাজের কার্যকারিতার দিকে সমস্ত মনোযোগ দেন, কারণ তার মতে এটি মেরুদণ্ডহীনতার প্রকাশ এবং মধ্যম ফলাফলের দিকে পরিচালিত করে। এই জাতীয় নেতা বিশ্বাস করেন যে সিদ্ধান্তের মান অধস্তনদের অংশগ্রহণের ডিগ্রির উপর নির্ভর করে না। শৈলীর ইতিবাচক বৈশিষ্ট্য হল একটি উচ্চ স্তরের দায়িত্ব, কাজ করার ক্ষমতা, সাংগঠনিক প্রতিভা এবং নেতার বুদ্ধিমত্তা। যাইহোক, এই ধরনের ম্যানেজার প্রায়ই অধস্তনদের থেকে খুব বেশি দূরত্ব বজায় রাখার চেষ্টা করে, যার কারণে পারস্পরিক বোঝাপড়া হারিয়ে যায় এবং শৃঙ্খলা কেবল একটি সন্তোষজনক পর্যায়ে প্রতিষ্ঠিত হয়।

5.5। উৎপাদন এবং কমান্ড ব্যবস্থাপনা। দলে দক্ষতা এবং সম্পর্কের মধ্যে ভারসাম্য থাকার কারণে এখানে নিয়োগের একটি গ্রহণযোগ্য গুণ অর্জন করা হয়। এই ধরনের ম্যানেজার একটি আপোষকে সর্বোত্তম সমাধান বলে মনে করেন। সিদ্ধান্ত নেতার দ্বারা করা উচিত, কিন্তু অধস্তনদের অংশগ্রহণে। শৈলীর ইতিবাচক বৈশিষ্ট্যগুলি হল: স্থিরতা, বিভিন্ন প্রচেষ্টার সাফল্যের প্রতি আগ্রহ, অ-মানসম্মত চিন্তাভাবনা, প্রগতিশীল দৃষ্টিভঙ্গি। যাইহোক, এই ধরনের শৈলী সহ সংস্থাগুলির প্রতিযোগিতামূলকতা কখনও কখনও পছন্দসই হতে পারে, সেইসাথে যৌথ জীবনের কিছু দিক।

9.9। দলের নেতৃত্ব. অধস্তনদের প্রতি মনোযোগ এবং দক্ষতার উপর জোর দেওয়ার মাধ্যমে, নেতা উচ্চ মনোবল এবং উত্পাদনশীলতা নিশ্চিত করে, সংস্থার লক্ষ্যগুলিতে অধস্তনদের অংশগ্রহণ অর্জন করে। তদুপরি, উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধির সর্বোত্তম উপায় সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়ায় অধস্তনদের সক্রিয় অংশগ্রহণ বলে মনে করা হয়। এটি আপনাকে কর্মচারীর সন্তুষ্টি বাড়াতে এবং উত্পাদন প্রক্রিয়ার দক্ষতাকে প্রভাবিত করে এমন সূক্ষ্মতা বিবেচনা করতে দেয়।

নেতৃত্ব শৈলীর আধুনিক শ্রেণিবিন্যাস

আধুনিক পন্থাগুলির মধ্যে, কেউ আই।

1. পিতৃপক্ষ। অধস্তনদের ক্রিয়াকলাপের সমস্ত দিক সম্পূর্ণরূপে নিয়ন্ত্রণ করে, যেখান থেকে নি uncশর্ত পরিশ্রম প্রয়োজন। সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষেত্রে অধস্তনরা জড়িত নয়।
2. পাখি উটপাখি। তিনি তার স্থিতিতে মনোনিবেশ করেছেন, দ্বন্দ্ব এড়ানোর চেষ্টা করছেন, মতবিরোধে ভয় পান। নেতা একটি উচ্চ স্তরের যোগ্যতা দ্বারা চিহ্নিত করা হয়; যাইহোক, তিনি একজন সহকারীর ভূমিকার জন্য আরও উপযুক্ত কারণ তার উদ্যোগ এবং নমনীয়তার অভাব রয়েছে।
3. ব্যক্তিবাদী। নিজে সবকিছু করার চেষ্টা করে; অধস্তনরা সাধারণত কোন উদ্যোগ থেকে বঞ্চিত হয়, তারা দ্রুত মামলার প্রতি আগ্রহ হারিয়ে ফেলে।
4. পেডেন্ট। তিনি সবকিছু বিস্তারিতভাবে জানতে চান, সম্মিলিত সিদ্ধান্ত গ্রহণের বিরোধিতা করেন, কাউকে বিশ্বাস করেন না।
5. রাজনীতিবিদ। দেখায় না যে তার নিজের মতামত আছে, সে বায়ুমণ্ডলকে ভালোভাবে অনুভব করে।
6. মধ্যস্থতাকারী। মানুষকে জানে, যোগাযোগ করে, গ্রুপ সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং সহ-সৃষ্টির সমর্থক। আপস করতে প্ররোচিত, ইচ্ছা প্রদর্শন করতে অক্ষম।
7. একজন পরিশ্রমী বিভার। তিনি নিজের এবং অন্যদের জন্য একটি কার্যকলাপ পরিকল্পনা প্রণয়ন করেন, বিশুদ্ধভাবে আনুষ্ঠানিক সূচক অনুযায়ী কার্যকলাপের সাফল্যের মূল্যায়ন করেন। উচ্চ ফলাফলের দিকে মনোনিবেশ করা হয়নি। তার জন্য প্রধান জিনিস নিজেই কাজ প্রক্রিয়া।

এম। জেমস (এম। জেমস) নেতিবাচক ধরনের নেতাদের শ্রেণিবিন্যাস তৈরি করেছেন:

1. অতিমাত্রায় সমালোচক নেতা। তিনি বিশ্বাস করেন যে অধস্তনদের কাছ থেকে ফলাফল অর্জন করা কেবল ক্রমাগত অসন্তোষ দেখিয়েই সম্ভব। অতিরিক্ত সমালোচনা তাদের ক্ষমতার প্রতি মানুষের আস্থা ক্ষুণ্ন করে, সম্পর্ক বিঘ্নিত করে, বিশ্বাস দুর্বল করে এবং অসন্তোষ বাড়ায়।
2. অত্যধিক "পিতৃতান্ত্রিক" নেতা। অধস্তনদের অসুবিধা থেকে রক্ষা করে, ব্যবসায়িক গুণাবলীর বিকাশকে দমন করে, তাদের দায়িত্ব থেকে মুক্তি দেয়।
3. অসঙ্গতিপূর্ণ নেতা। প্রায়শই তাদের সিদ্ধান্ত পরিবর্তন করে বা, পূর্বে বর্ণিত প্রয়োজনীয়তার বিপরীতে, তাদের এই ধরনের ফলাফলের জন্য জবাবদিহি করে, যার কৃতিত্ব কল্পনা করা হয়নি।
4. সরাসরি নেতৃত্ব এড়ানো। কর্তৃত্ব এবং দায়িত্ব অধস্তনদের কাছে স্থানান্তর করতে চায়।
5. "অত্যধিক সংগঠিত" নেতা। তার জন্য, একমাত্র মান হল প্রতিষ্ঠিত মান অনুযায়ী কাজের পারফরম্যান্স।সমস্ত প্রচেষ্টা কাজ নিয়ন্ত্রণের জন্য দেওয়া হয়, তাই পরিচালকের কাছে এটি বাস্তবায়নের সময় নেই। শৈলী অধস্তনদের কাজের প্রতি উদাসীন করে তোলে, যদিও পরিচালকরা নিজেরাই বন্ধুত্বপূর্ণ এবং সহায়ক।
6. একজন নেতা সমস্ত সমস্যা কভার করার চেষ্টা করছেন। উদ্বেগের পরিবেশ তৈরি করে, অধস্তনদের মধ্যে অনিরাপদতা এবং উত্তেজনার অনুভূতি সৃষ্টি করে, যা অপ্রত্যাশিত দাবির জন্য নিরন্তর প্রস্তুতির কারণে ঘটে।

রাশিয়ায় নেতৃত্ব শৈলী নিয়ে গবেষণা

রাশিয়ান মনোবিজ্ঞানী এ.এ. এরশভ, ম্যানেজারের অভিমুখ হাইলাইট: কারণের জন্য; মানসিক আবহাওয়ার উপর; স্বয়ং নিজেকে; সরকারী অধস্তন [7]।

একই সময়ে, একটি নির্দিষ্ট নেতা একটি শৈলীতে সীমাবদ্ধ নাও হতে পারে, তবে পরিস্থিতি অনুযায়ী চারটি ব্যবহার করে। এমন পরিস্থিতিতে যেখানে একজন ম্যানেজার সিদ্ধান্ত নেন, নিজের দিকে বা অফিসিয়াল অধীনতার দিকে ওরিয়েন্টেশনের বরাদ্দ, কিছু বিদেশী শ্রেণিবিন্যাসের চেয়ে বাস্তবতাকে আরো সঠিকভাবে প্রতিফলিত করে।

E. S. কুজমিন, আই.পি. ভোলকভ, ইউ.এন. Emelyanov নেতৃত্বের পাঁচটি শৈলী প্রস্তাব: দূরবর্তী, যোগাযোগ, লক্ষ্য নির্ধারণ, প্রতিনিধিত্ব এবং সমস্যা-সংগঠিত [8]। তাদের প্রত্যেকেরই যথাযথ বৈশিষ্ট্য, লেখকদের মতে, নেতার ব্যক্তিত্ব এবং মানুষের সাথে তার কাজের সাংগঠনিক নীতি।

A. L. Zhuravlev এবং V. F. রুবাখিন নেতৃত্বের সাতটি প্রধান শৈলীকে পৃথক করে: নির্দেশক, মহাবিদ্যালয়, উদার, নির্দেশক-কলেজিয়াল, নির্দেশ-উদার, কলেজিয়াল-উদার এবং মিশ্র।

আচরণগত পদ্ধতির সমালোচনা

আচরণগত পদ্ধতির সমালোচনার প্রধান বিষয়গুলি নীচে তালিকাভুক্ত করা হবে।

কার্যকারণ সমস্যা। আচরণগত পদ্ধতি, বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, এই ধারণার উপর ভিত্তি করে যে নেতার শৈলী কর্মীদের কর্মক্ষমতা বা প্রেরণাকে প্রভাবিত করে। কিন্তু, একই সময়ে, ক্রস-সেকশনাল পদ্ধতি ব্যবহার করে নেতৃত্বের শৈলীর বেশিরভাগ অধ্যয়ন করা হয়েছিল: নেতৃত্বের শৈলী এবং নির্ভরশীল পরিবর্তনশীল (কর্মক্ষমতা, সন্তুষ্টি) সম্পর্কিত তথ্য একসাথে সংগ্রহ করা হয় এবং তারপরে তাদের মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্ক স্থাপন করা হয়। কিন্তু ভেরিয়েবলের পারস্পরিক সম্পর্কের অর্থ এই নয় যে তাদের মধ্যে কার্যকারণ সম্পর্ক রয়েছে। অতএব, এটি যুক্তিযুক্ত হতে পারে না যে নেতৃত্ব শৈলী কর্মক্ষমতা নির্ধারণ করে, এবং কার্যকারিতা শুধুমাত্র অনুদৈর্ঘ্য গবেষণায় প্রতিষ্ঠিত হতে পারে।

গ্রীন (1975) এমনই একটি গবেষণার লেখক। বিশেষ করে, তিনি এক মাসের ব্যবধানে চারবার নেতার আচরণের প্রভাব পরিমাপ করেছিলেন। ফলাফল দেখিয়েছে যে নেতারা তাদের অধস্তনদের প্রতি মনোযোগী ছিলেন তারা বেশি সন্তুষ্টি অনুভব করেছিলেন এবং তাদের উৎপাদনশীলতা নেতার আচরণকে প্রভাবিত করেছিল, যেমন। অধস্তনদের দুর্বল কর্মক্ষমতা নেতাকে একটি কাঠামোগত শৈলী অবলম্বন করতে বাধ্য করে। গবেষণার ফলাফল এই সিদ্ধান্তে পৌঁছেছে যে এটি উত্পাদনশীলতা যা নেতৃত্বের শৈলীকে প্রভাবিত করে, এবং এর বিপরীতে নয়, যেমনটি আগে ভাবা হয়েছিল।

গোষ্ঠীর সমস্যাটি এই সত্যে প্রকাশ পায় যে আচরণগত পদ্ধতির কাঠামোতে সংগৃহীত বেশিরভাগ ডেটা হ'ল স্বতন্ত্র কর্মীদের গড় প্রতিক্রিয়া, যখন নেতৃত্বের ঘটনাটি নিজেই নেতা এবং গোষ্ঠীর মধ্যে সম্পর্কের অধ্যয়নকে অন্তর্ভুক্ত করে। ফলস্বরূপ, গবেষকরা স্বীকার করতে নারাজ যে, পৃথক গ্রুপের সদস্যদের সঙ্গে একজন নেতা ভিন্ন আচরণ করতে পারেন। কিছু গবেষণায় দেখা গেছে যে শিক্ষার্থীদের থেকে পৃথক প্রতিক্রিয়া তাদের সন্তুষ্টি এবং তাদের ভূমিকা সম্পর্কে বোঝার পূর্বাভাস দিতে পারে (কেটারবার্গ অ্যান্ড হর্ন, 1981)।

অনানুষ্ঠানিক নেতৃত্ব। নেতৃত্ব শৈলীর প্রায় সকল ব্যাপকভাবে ছড়িয়ে পড়া বিদেশী অধ্যয়ন অনানুষ্ঠানিক নেতৃত্বের সমস্যা উপেক্ষা করে। যাইহোক, কর্মচারীরা প্রায়ই তাদের নেতা হিসাবে স্বীকৃতি দেয় যে কেউ নেতা নয়। অতএব, এই ধরনের গবেষণা মডেলিং এর "ভুল" বস্তুর উপর ফোকাস করতে পারে।

পরিস্থিতি বিশ্লেষণের অভাব। পদ্ধতির প্রধান অসুবিধা হল পরিস্থিতিগত বিষয়গুলির বিবেচনার অভাব। এমন অনেক পরিবেশগত ভেরিয়েবল রয়েছে যা নেতৃত্বের ধরন পছন্দকে প্রভাবিত করে, যেমন জ্ঞান; সাংগঠনিক কাঠামো, অধস্তনদের বৈশিষ্ট্য এবং আরও অনেক কিছু। তদুপরি, একটি নির্দিষ্ট শৈলীর খুব কার্যকারিতা পরিস্থিতির উপর নির্ভর করতে পারে, যেমন।আমরা বলতে পারি না যে নেতৃত্বের গণতান্ত্রিক শৈলী সবচেয়ে কার্যকর, আমরা কেবল বলতে পারি যে এই স্টাইলটি একটি নির্দিষ্ট পরিস্থিতিতে পছন্দনীয়, এবং, উদাহরণস্বরূপ, একটি স্বৈরাচারী স্টাইলও কার্যকর হবে, কিন্তু একটি ভিন্ন পরিস্থিতিতে।

উপরোক্ত সমস্যাগুলোর সাথে আরো বেশ কিছু সমস্যা যোগ করা যেতে পারে।

ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য বিশ্লেষণের অভাব। ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্যের তত্ত্বের সাথে আচরণগত দৃষ্টিভঙ্গি এক সময়ে বিপ্লবী হয়ে উঠলেও, এর অর্থ এই নয় যে এটি পরবর্তীটির সঠিকতাকে পুরোপুরি বাতিল করে দিয়েছে। গবেষকরা একজন নেতার আচরণকে তার ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য থেকে পৃথক কিছু হিসাবে দেখেন। কিন্তু প্রকৃতপক্ষে, এই দুটি জিনিস আলাদা করা যায় না, বিশেষ করে যদি আমরা অনানুষ্ঠানিক নেতৃত্বের কথা বলি। একজন ব্যক্তি কতটুকু এই বা সেই আচরণ প্রদর্শন করতে সক্ষম হবে তা তার ব্যক্তিগত গুণাবলীর উপর নির্ভর করে। উদাহরণস্বরূপ, একটি অন্তর্মুখী মানুষের সাথে যোগাযোগ করা অনেক বেশি কঠিন হবে, একজন বহির্মুখীর চেয়ে, আগের প্রশিক্ষণ নির্বিশেষে। অবশ্যই, যখন এটি শুধুমাত্র আনুষ্ঠানিক মিথস্ক্রিয়ার ক্ষেত্রে আসে, এই ভুল হিসাব নিজেকে এতটা দৃ felt়ভাবে অনুভব করে না, কিন্তু যখন আমরা নেতৃত্বকে একটি সামাজিক-মনস্তাত্ত্বিক ঘটনা হিসেবে বিবেচনা করি, যখন আমরা নেতৃত্বের স্টাইলে আরও অনেকগুলি পরামিতি এবং মিথস্ক্রিয়ার অনানুষ্ঠানিক উপায় অন্তর্ভুক্ত করি, এটি অভাব অবিলম্বে চোখে ছুটে আসে।

স্পষ্ট মানদণ্ডের অভাব। আরেকটি সমস্যা হল যে শব্দটি "আচরণ" ভালভাবে বোঝা যায় না। হয়তো এটি পেশী সংকোচনের একটি সংমিশ্রণ, অথবা হয়তো বিষয়টির অভ্যন্তরীণ (জ্ঞানীয় এবং আবেগগত) কাজ। যদি প্রথম ক্ষেত্রে, আচরণ সহজেই মডেল করা হয়, এবং আমরা কেবল এটি অনুলিপি করি, তাহলে কেউ অভ্যন্তরীণ কাজের মডেলিংয়ের জন্য আদর্শ মানদণ্ড নিয়ে আসেনি, যদিও এটি লক্ষনীয় যে এনএলপি এবং নিউরোসাইকোলজির প্রতিনিধিরা এই বিষয়ে ভাল অগ্রগতি করেছেন।

আসুন আমরা লেখকের মতে সমস্যাটির সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বিষয়ে চিন্তা করি - এটি একটি কারণগত সম্পর্কের অভাব, বা আরও সহজভাবে, মডেলিংয়ের বস্তুর ভুল বোঝাবুঝি। এই মুহুর্তে, বিপুল সংখ্যক আচরণগত নেতৃত্বের মডেল তৈরি করা হয়েছে, তবে তাদের মধ্যে কী মডেল করা হয়েছে তা রহস্য রয়ে গেছে। আরও স্পষ্টভাবে, এই মডেলগুলির বেশিরভাগই একজন ম্যানেজার এবং অধস্তনের মধ্যে মিথস্ক্রিয়ার যৌক্তিক উপায়গুলি বর্ণনা করার জন্য তৈরি করা হয়েছে, কিন্তু এর বেশি কিছু নয়। যদি আমরা নেতৃত্বকে বুঝি কোন ব্যক্তির অভ্যন্তরীণ প্রেরণা সৃষ্টির ক্ষমতা হিসাবে, এবং এইভাবে এটি বোঝা উচিত, তাহলে কার্যত কোন আচরণগত ধারণা এই প্রক্রিয়াটিকে ব্যাখ্যা করে না। এই কারণেই রাশিয়ান সাহিত্যে আমরা "নেতৃত্ব" এবং "নেতৃত্ব" ধারণার এত কঠোর বিচ্ছেদ লক্ষ্য করি, যা রাশিয়ান লেখকদের পক্ষে এই অঞ্চলের গবেষণায় দুর্দান্ত সাফল্য অর্জন করা সম্ভব করে।

যাই হোক না কেন, উপরের ত্রুটিগুলির কারণে, আচরণগত দৃষ্টিভঙ্গি এত প্রাসঙ্গিক হওয়া বন্ধ করে দিয়েছে, এবং এটি একটি সিস্টেম পদ্ধতি এবং পরিস্থিতিগত নেতৃত্ব তত্ত্ব দ্বারা প্রতিস্থাপিত হয়েছে।

গ্রন্থপঞ্জী তালিকা

1. স্টোগডিল আর। হ্যান্ডবুক অফ লিডারশিপ: তত্ত্ব ও গবেষণার একটি জরিপ। - এনওয়াই।: ফ্রি প্রেস, 1974
2. লুইন কার্ট; লিপিট রোনাল্ড; সাদা রালফ। "পরীক্ষামূলকভাবে সৃষ্ট সামাজিক আবহাওয়ায় আক্রমণাত্মক আচরণের নমুনা" // সামাজিক মনোবিজ্ঞানের জার্নাল। 1939. পিপি 271-301।
3. Likert R. পরিচালনার নতুন প্যাটার্ন। - নিউইয়র্ক: ম্যাকগ্রা-হিল, 1961
4. মুজিক জেপি, রেইম্যান বিসি কার্যকর নেতৃত্বের পরিপূরক হিসেবে এমবিও // ম্যানেজমেন্ট এক্সিকিউটিভ একাডেমি। 1989. - না। 3, পিপি 131-138।
5. ম্যাকগ্রেগর ডি।এন্টারপ্রাইজের হিউম্যান সাইড। - এনওয়াই।: ম্যাকগ্রা-হিল, 1960।
6. ব্লেক আর।, মাউটন জে। নেতৃত্বের বৈজ্ঞানিক পদ্ধতি। - কে।: নক। দুমকা, 1992 - পৃষ্ঠা 155-162।
7. টিভি বেন্দাস লিঙ্গ মনোবিজ্ঞান: পাঠ্যপুস্তক। - এসপিবি।: পিটার, 2006।- পি। 417।
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu। চাপের মধ্যে গ্রুপ গতিশীলতায় নেতৃত্ব এবং নেতৃত্বের প্রভাব। // নেতৃত্ব এবং নেতৃত্ব। - এল।: এলএসইউ, 1979।