প্রতিক্রিয়া একজন সফল নেতার অস্ত্রাগারে একটি কার্যকর হাতিয়ার

সুচিপত্র:

ভিডিও: প্রতিক্রিয়া একজন সফল নেতার অস্ত্রাগারে একটি কার্যকর হাতিয়ার

ভিডিও: প্রতিক্রিয়া একজন সফল নেতার অস্ত্রাগারে একটি কার্যকর হাতিয়ার
ভিডিও: একজন আদর্শ নেতা নির্বাচন ll আদর্শ নেতার গুণাবলী ll শাইখ মিজানুর রহমান আজহারী ll Islam Tv24 2023, জুন
প্রতিক্রিয়া একজন সফল নেতার অস্ত্রাগারে একটি কার্যকর হাতিয়ার
প্রতিক্রিয়া একজন সফল নেতার অস্ত্রাগারে একটি কার্যকর হাতিয়ার
Anonim

আমরা নবীন পরিচালকদের দ্বারা করা ভুলগুলির তালিকা ক্রমাগত নিচে নামাতে থাকি।

  1. ক্ষমতা অর্পণ করার ক্ষমতা।
  2. কোম্পানির শীর্ষ পরিচালকদের কাছ থেকে সমর্থন পাওয়ার ক্ষমতা।
  3. অধস্তনদের পর্যাপ্ত মতামত দেওয়ার ক্ষমতা।
  4. পরিবেশ থেকে প্রতিক্রিয়া গ্রহণ করার ক্ষমতা (সহকর্মী, ম্যানেজার)।
  5. আপনার পরিবেশ এবং নিজের প্রতি আত্মবিশ্বাসের প্রদর্শন।
  6. পাবলিক স্পিকিং স্কিল (মিটিং, কনফারেন্স, ডিপার্টমেন্টের মধ্যে মিটিং, কারো মতামত উপস্থাপন ইত্যাদি)

আজ, পয়েন্ট 3 এবং 4 আমাদের দৃষ্টিভঙ্গির ক্ষেত্রে - প্রতিক্রিয়া দেওয়ার এবং গ্রহণ করার ক্ষমতা।

কোম্পানির প্রতিষ্ঠিত মানগুলির প্রিজম এবং তার তাত্ক্ষণিক সুপারভাইজারের মানসিক পরিপক্কতার মাধ্যমে একজন কর্মীর কর্মের একটি "আয়না" মতামত। আমি উদ্দেশ্যপ্রণোদিতভাবে "ম্যানেজারের মানসিক পরিপক্কতা" শব্দটি ব্যবহার করি কারণ আমি নিশ্চিত যে এটি একটি মূল ধারণা, এটি সেই প্রসঙ্গ যা গুরুত্বপূর্ণ এবং কর্মীর আবেগ এবং কর্মের উপর চূড়ান্ত প্রভাব ফেলে।

একবার আমি এই বাক্যটি পড়েছিলাম - একজন নেতা তার দলের সাথে শক্তিশালী - তিনি আমাকে খুব সাড়া দিয়েছিলেন, কারণ অনুশীলন দেখায়, কোনও প্রস্তুত দল নেই, তারা প্রতিভাবান শক্তিশালী লোক দ্বারা তৈরি করা হয়। সৃষ্টি প্রক্রিয়া এক মিনিটের জন্য থেমে থাকে না, এটি সর্বদা সক্রিয় থাকে। অত্যন্ত কার্যকর প্রতিক্রিয়া এই কাজে নেতার একটি গুরুত্বপূর্ণ হাতিয়ার হয়ে ওঠে।

ভাল সহযোগিতার জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পূর্বশর্ত হল অবিকল ধ্রুবক এবং দ্বিমুখী মতামত খোলা। এটি আপনার অধস্তনদের সাথে যোগাযোগ করার ক্ষমতা। এই গুণটি traditionতিহ্যগতভাবে যে কোনও স্তরের একজন পরিচালকের পেশাদার দক্ষতার জন্য দায়ী করা হয়েছে।

একজন কর্মচারী কেবলমাত্র তার দক্ষতা সম্পূর্ণরূপে প্রদর্শন করতে পারে এবং তার উপর আরোপিত প্রয়োজনীয়তার সাথে খাপ খাইয়ে নিতে পারে, যখন তার কাজের মান সম্পর্কে তথ্য থাকে, ব্যক্তিগত কেপিআই সম্পর্কে, দলে তাকে কীভাবে ধরা হয় সে সম্পর্কে।

কি ধরনের মতামত বিদ্যমান:

  1. তার বর্তমান কার্যক্রমের ফলাফল (কেপিআই)।
  2. কোম্পানির কর্পোরেট সংস্কৃতির সাথে সম্মতি।
  3. কর্মচারীর পরামর্শ এবং উদ্যোগ সম্পর্কে।
  4. সহকর্মী এবং ম্যানেজারের সাথে মিথস্ক্রিয়া।
  5. কোম্পানির বর্তমান এবং কৌশলগত পরিকল্পনা সম্পর্কে

ইত্যাদি

প্রতিক্রিয়া ফরম্যাট:

  1. ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া.
  2. নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া.
  3. নিরপেক্ষ মতামত।
  4. গঠনমূলক মতামত.
  5. প্রতিক্রিয়া উদ্দীপক।
  6. প্রতিক্রিয়া হ্রাস করা।
  7. সমালোচনা।

উপরোক্ত সমস্ত ক্রিয়ার সবসময় একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য থাকে। আমরা কেবল একজন ব্যক্তিকে তার কৃতকর্ম সম্পর্কে অবহিত করি না, তার কাছে সুনির্দিষ্ট তথ্য পৌঁছে দেওয়ার জন্য আমাদের সবসময় একটি উদ্দেশ্যমূলক কাজ থাকে।

প্রতিক্রিয়া লক্ষ্য কি হতে পারে:

- কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা

- কর্মচারীর কর্মের সমর্থন, অর্জনের দিকনির্দেশ, উদাহরণস্বরূপ, আরও ভাল ফলাফল

- তাদের শক্তিশালী এবং দুর্বল দক্ষতা সম্পর্কে সচেতনতা, তাদের যোগ্যতা উন্নত করার প্রেরণা

- ভুলগুলি বুঝতে এবং সেগুলি সংশোধন করার জন্য পদক্ষেপগুলি পরিকল্পনা করতে সহায়তা করুন

ইত্যাদি

আমরা এর জন্য কি করছি?

প্রথমত, কর্মচারীকে মতামত দেওয়ার আগে, মানসিকভাবে আমাদের নিজেকে প্রশ্ন করুন: "আমি এখন কেন এটা বলছি?" কৌশল মনে রাখবেন "যুক্তিসঙ্গত সংলাপ", যা আমার আগের প্রবন্ধে আলোচনা করা হয়েছিল "শীর্ষ পরিচালকদের কাছ থেকে কিভাবে সমর্থন পাওয়া যায়।" এই কৌশলটি অন্য সব বক্তৃতা কৌশলের ভিত্তি, এবং এই কারণেই এটি মূল্যবান।

গুরুত্বপূর্ণ! যাতে কর্মচারীরা আপনাকে শুনতে পায় এবং আপনার বার্তাটি ঠিক বুঝতে পারে যেমন আপনি এটিতে রেখেছেন, বিকৃতি এবং ব্যক্তিগত ব্যাখ্যা ছাড়াই।

কিভাবে আমরা তা করব?

আপনি যদি একজন নবাগত ব্যবস্থাপক হন, আমি প্রথমে "স্যান্ডউইচ" মডেলটি আয়ত্ত করার পরামর্শ দিই।

এই মডেলটির পরিচালনার নীতি নিম্নরূপ:

- ইতিবাচক উপায়ে শুরু করুন, কর্মচারীর ক্রিয়ায় ইতিবাচক মুহূর্তগুলি সন্ধান করুন

- মাঝামাঝি যা কর্মচারীর কর্মের সমন্বয় প্রয়োজন

- আমরা কথোপকথনটি আবার ইতিবাচকভাবে শেষ করি, একটি নিয়ম হিসাবে, আমরা কর্মচারীকে নতুন কর্মের জন্য প্রস্তুত করি এবং আমাদের আত্মবিশ্বাস প্রকাশ করি যে সে সফল হবে।

এটি একটি মৌলিক পদ্ধতি যা অনেকেই জানে এবং ব্যবহার করে, কিন্তু আমার ব্যক্তিগত অনুশীলন থেকে আমি নিম্নলিখিত পর্যবেক্ষণ যোগ করতে চাই - কর্মীদের কর্মের পরিবর্তন শুধুমাত্র একটি ক্ষেত্রে ঘটে, যদি আপনি, একজন ম্যানেজার হিসাবে, বিশ্বাস করেন যে এই কর্মচারী সফল হবে।

আপনি যদি একটি ইতিবাচক অনুপ্রেরণামূলক বক্তৃতা করেন, কিন্তু অভ্যন্তরীণভাবে আত্মবিশ্বাসী থাকেন যে কর্মচারীর জন্য কিছুই কার্যকর হবে না, তাহলে পরিস্থিতি নেতিবাচক দিকে পরিবর্তিত হবে। একজন নেতা যিনি তার দল বা স্ব-কর্মচারীদেরকে অ-মৌখিক স্তরে বিশ্বাস করেন না তাদের কাছে তিনি যা দেখিয়েছেন সে সম্পর্কে তিনি নীরব, এবং ফলাফলটি পেয়েছেন যে তিনি নিজে বিশ্বাস করেন, যেমন। কম ফলাফল। কর্মচারীরা তার প্রত্যাশা ঠিক পূরণ করবে।

কেন? কারণ মৌখিক তথ্য অ মৌখিক তথ্যের দ্বারা পরিপূরক, এবং অন্তর্দৃষ্টি স্তরে, কর্মচারী তাকে আপনার অবিশ্বাস (অ-মৌখিক তথ্য) বিবেচনা করে এবং আপনার প্রত্যাশা পূরণ করতে শুরু করে। এই ঘটনাটি মনস্তাত্ত্বিক সাহিত্যে বিস্তারিতভাবে বর্ণনা করা হয়েছে।

উদাহরণস্বরূপ, শিক্ষার্থীদের নিয়ে একটি পরীক্ষা করা হয়েছিল। ক্লাস দুটি ভাগে বিভক্ত ছিল। একদল শিক্ষককে বলা হয়েছিল যে তারা প্রতিভাধর শিশুদের শিক্ষা দেবে এবং তাদের খুব দায়িত্বশীল হতে বলবে। অন্যান্য শিক্ষকদের বলা হয়েছিল যে আমি দু sorryখিত, কিন্তু এমনটি ঘটেছে যে আপনি পিছিয়ে পড়া শিক্ষার্থীদের পেয়েছেন। প্রকৃতপক্ষে, শিশুরা জ্ঞানের ক্ষেত্রে একেবারে সমান ছিল। পরীক্ষার ফলস্বরূপ, একদল স্কুলছাত্রী যাদের সাথে শিক্ষকরা অধ্যয়ন করেন, যারা বিশ্বাস করেন যে তারা প্রতিভাধর শিশুদের শেখায়, তারা খুব উচ্চ ফলাফল দেখিয়েছে। বাকি অর্ধেক শিক্ষার্থী পরীক্ষার আগের চেয়ে কম ফলাফল দেখিয়েছে।

অনুশীলনে, এরকম আরও উদাহরণ রয়েছে, যখন একজন ব্যক্তির ক্ষমতার উপর বিশ্বাস তাকে উচ্চ ফলাফল অর্জনের দিকে ঠেলে দেয় এবং বিপরীতভাবে।

যদি আপনি নিশ্চিত হন যে কর্মচারী অবশ্যই কাজটি মোকাবেলা করবে না, তাহলে "খারাপ খেলায় ভালো মুখ" করার প্রয়োজন নেই, এই কাজের জন্য অন্য বিশেষজ্ঞ নিয়োগ করুন অথবা কর্মচারী পরিবর্তন করুন।

এমন একটি বিকল্পও রয়েছে, একদিকে, আপনি কর্মচারীর পর্যাপ্ত যোগ্যতা সম্পর্কে পুরোপুরি নিশ্চিত নন, তবে আপনি তাকে তার হাত চেষ্টা করার সুযোগ দেন। ফলাফল অপ্রত্যাশিত হতে পারে। যাইহোক, এটি এখনও পরীক্ষার ইতিবাচক ফলাফলে বিশ্বাসের একটি ছোট শতাংশ বোঝায়। এটা সম্ভব যে এই ধরনের একটি পরীক্ষা একজন কর্মচারীর জন্য একটি বৃদ্ধি পয়েন্ট হয়ে উঠবে।

এবং এখন অন্যান্য কার্যকর কৌশলগুলির জন্য।

image
image

экспресс-метод - модель b.o.f.f. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте)

поведение (behaviour) - результат (outcome) - чувства (feelings) - будущее (future).

как применять? структура разговора с сотрудником:

поведение (действия) – отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.) важно! не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

пример. ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

результат (эффект этих действий) – перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

пример. твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом а.

чувства – описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

пример. мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

установка на будущее – обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

пример. что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

в случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

в классическом варианте b.o.f.f. есть еще два шага, такие как:

- повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.

- если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствиях, то уже переходят к административным последствиям – штраф, выговор, увольнение и т.д.

в своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого –либо нарушения/действия.

следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

модель s.o.i

standart – observation - result / стандарт - наблюдение - результат

наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

модель slc

успехи (successes) - уроки (learn) - change (изменения).

данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях – проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

за время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

высокоэффективная обратная связь

image
image

думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. снова собранный материал на практике:

- самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».

- насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? как он оценивает мои результаты?

- как он оценивает меня как личность? насколько я ценен для моего руководителя?

- какие стандарты работы (kpi) в компании существуют? соответствую ли я этим стандартам?

- как руководитель /компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?

- что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? какие навыки нужно улучшить? какие навыки надо развить?

как измерить результативность обратной связи?

прежде всего определение эффективной обратной связи. наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь – это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (джуэлл, 2001). регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (рассел, 2002).

в связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

уровень поведения – когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

уровень взаимоотношений/коммуникаций – когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

уровень личного отношения к ос (индивидуальная реакция на ос) – когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

а как принимать обратную связь? и снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

во-первых, они когда –то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

во-вторых, внимательно слушать обратную связь. что делать не надо – возражать/перебивать.

в-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. что делать не надо – искать скрытый смысл.

в-четвертых, признавать объективные данные. что делать не надо – игнорировать объективку.

в-пятых, включаться в обсуждение. что делать не надо – отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

в-шестых, принимать информацию без оценочно. что делать не надо – защищаться.

материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

на практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой –то определенной модели обратной связи. пробуйте, действуйте!

при желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ э.берна (родитель-взрослый-ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

বিষয় দ্বারা জনপ্রিয়