2023 লেখক: Harry Day | [email protected]. সর্বশেষ পরিবর্তিত: 2023-05-24 23:31
আমাদের প্রত্যেকের জীবনে যারা ইতিমধ্যে একজন পেশাদার ব্যবস্থাপক হয়ে গেছেন, সেই গুরুত্বপূর্ণ মুহূর্তটি ছিল যখন প্রধানের পদে নিয়োগ প্রথমবারের মতো হয়েছিল। এবং সেই মুহুর্তে আমাদের হৃদয় আনন্দদায়ক উত্তেজনার সাথে আনন্দে ধাক্কা খাচ্ছিল, আমাদের নিজেদের মধ্যে করতালির শব্দগুলি আমাদের মাথার মধ্য দিয়ে ভেসে উঠল এবং বিজয়ের চিত্রগুলি আমাদের চোখের সামনে ভেসে উঠল।
সেই মুহুর্তে আমরা ক্যারিয়ারের আরেকটি মাইলফলক অতিক্রম করেছিলাম এবং একজন ম্যানেজার হয়েছি, যেমন। যারা ব্যবসায়িক প্রক্রিয়া এবং কর্মীদের দল পরিচালনা করতে হবে। আমি ইচ্ছাকৃতভাবে "আবশ্যক" শব্দটি ব্যবহার করেছি, "কিভাবে জানি না", কারণ নেতৃস্থানীয় পদে নিয়োগের আদেশে স্বাক্ষর করার এক রাতের পরে, কেউ এখনও পেশাদার ম্যানেজার হতে পারেনি। হ্যাঁ, এই সময়ের মধ্যে আমরা প্রত্যেকে ইতিমধ্যে প্রকল্পগুলি সম্পন্ন করেছি, সুসংগঠিত ইভেন্ট, ভাল ফলাফল, আমরা বিশেষজ্ঞ পর্যায়ে কিছু বিষয়ে দক্ষ ছিলাম, কিন্তু এটি যথেষ্ট নয়, এটি একটি "কলমের পরীক্ষা" এর মতো, এটি শুরুর শুরু। সামনে, আমাদের প্রত্যেকে সত্যিকারের আয়ত্তের জন্য দীর্ঘ পথ পাড়ি দিয়েছিল, কখনও কখনও পুরো জীবন দীর্ঘ, এবং কারও জন্য মাত্র কয়েক মাস। কেউ ফিরে এলো, আবার কেউ অনেকদূর এগিয়ে গেল। প্রত্যেকের নিজস্ব রুট আছে।
আমি আমার কলামকে এই বিষয়ে উৎসর্গ করতে চাই - কিভাবে একজন কার্যকর নেতা হবেন। সে আকর্ষণীয় হবে
- যারা নিজেদের এবং অন্যদের পরিচালনার শিল্পে গুরুতরভাবে আগ্রহী,
- যারা কেবল একটি ব্যবস্থাপনা পদে তাদের প্রথম পদক্ষেপ শুরু করছেন,
- যারা কয়েক বছর ধরে কর্মীদের একটি দল পরিচালনা করছেন।
সুতরাং, একটি নতুন পদে নিয়োগের সাথে সাথে, জীবনের একটি নতুন সময় শুরু হয়, যেমন জীবনকে আগে এবং পরে ভাগ করা হয়েছিল।
কি পরিবর্তন হচ্ছে?
লক্ষ্যগুলির অগ্রাধিকারগুলি পরিবর্তন হচ্ছে। এটি তাত্ক্ষণিকভাবে স্পষ্ট হয়ে ওঠে না যে কাজের মূল লক্ষ্য এখন ব্যক্তিগত অর্জন হবে না, তবে অন্যান্য ব্যক্তিদের দ্বারা সাফল্য অর্জনের প্রক্রিয়া নিশ্চিত করা। এবং এখন একটি কার্যকরী দল তৈরির বিষয়গুলো সামনে আসবে, এবং উত্তেজনা, সামরিক লড়াই, স্বাস্থ্যকর এবং অস্বাস্থ্যকর প্রতিযোগিতা চারিদিকে ফুটবে, প্রয়োজনীয় এবং অপ্রয়োজনীয় পরামর্শ শোনা যাবে ইত্যাদি। এবং এই সমস্ত ঘটনা নিয়ন্ত্রণ করা প্রয়োজন। শিখতে অনেক আছে। কেউ ভাগ্যবান হবে এবং কাছাকাছি ভাল শিক্ষক থাকবে, যারা কঠিন পরিস্থিতি বুঝতে সাহায্য করতে পারে। আর যাদের আশেপাশে এমন মানুষ নেই, তাদের জন্য আমার কলাম সহকারী হয়ে যাক।
সুতরাং, প্রথমত, সবচেয়ে সাধারণ আলোচনা করা যাক নবীন নেতাদের ভুল … 15 বছরেরও বেশি সময় ধরে নবীন পরিচালকদের নতুন অবস্থানে অভিযোজন করার সময় 6 টি সমস্যা এলাকা চিহ্নিত করা হয়েছে:
- ক্ষমতা অর্পণ করার ক্ষমতা।
- কোম্পানির শীর্ষ পরিচালকদের কাছ থেকে সমর্থন পাওয়ার ক্ষমতা।
- অধস্তনদের পর্যাপ্ত মতামত দেওয়ার ক্ষমতা।
- পরিবেশ থেকে প্রতিক্রিয়া গ্রহণ করার ক্ষমতা (সহকর্মী, ম্যানেজার)।
- আপনার পরিবেশ এবং নিজের প্রতি আত্মবিশ্বাসের প্রদর্শন।
- পাবলিক স্পিকিং স্কিল (মিটিং, কনফারেন্স, ডিপার্টমেন্টের মধ্যে মিটিং, কারো মতামত উপস্থাপন ইত্যাদি)
একজন ম্যানেজার পদে নিযুক্ত হওয়ার পরে একজন কর্মীর কী হবে?
বিস্তারিত বিবরণে না গিয়ে, আমরা দুটি চরম পর্যবেক্ষণ করতে পারি - সুপার অহঙ্কারের প্রাধান্য, "আমি বস, আপনি একজন বোকা" বা প্রত্যাহার, দলকে নতুন অবস্থানে গ্রহণ না করার ভয়। এবং এই খুঁটির মাঝে ধূসর সব ছায়া।
তাছাড়া, আমি অবিলম্বে ইঙ্গিত করতে চাই যে আচরণের একটি বা অন্য বিকল্প ভাল নয়, এবং খারাপ নয়। এটি বাস্তবতা, এটি বিদ্যমান, এবং আমরা এর বিরুদ্ধে লড়াই করি না, আমরা এটিকে আমাদের নিজস্ব অনন্য অভিজ্ঞতা হিসাবে বাস করি।
আচরণের কোন দুটি বিপরীত নিদর্শন লক্ষ্য করা যায়? ব্যবহারিক উদাহরণ:
পরিস্থিতি 1। শীর্ষস্থানীয় বিশেষজ্ঞকে বিভাগীয় প্রধানের পদে নিযুক্ত করা হয়েছিল। বিভাগটি বিভাগের অংশ।
новичок-руководитель:
- требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
- игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
- участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
- ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. ведет обособленную деятельность.
- жестко подавляет мнения подчиненных. общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.
причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. до вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.
ситуация 2. заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.
- любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
- все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. самостоятельно участия в переговорах не принимает.
- окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «это не мое мнение, а мнение отдела»
- с подчиненными выстраивает дружеские отношения.
до назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.
эти примеры - две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.
все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. мы про них должны знать. главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. в любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.
пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. итак,
1. умение делегировать полномочия
в самом начале своей управленческой карьеры, я тоже большую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. о чем я думала? - а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. и много-много разных других мыслей.
как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:
- мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
- мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
- если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись…
- мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
- мне неудобно просить помощь…
это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.
что делать, когда страшно делегировать?
во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты - главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.
у вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.
во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «съедаем слона по частям».
в-третьих, научиться новому навыку – делегирование.
итак, базовые правила успешного делегирования.
правило 1. подготовка
разделите проект на этапы. для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.
правило 2. постановка задачи исполнителю
максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. вопросы для обсуждения с сотрудником:
- какая цель? для чего мы все это будем делать?
- что делать? как делать? что не надо делать?
- какой планируется результат?
- в какой срок надо получить результат?
для постановки цели можно использовать модели smart, score, spiro или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.
правило 3. возможности исполнителя и правила игры
максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. вопросы для обсуждения с сотрудником:
какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?
- какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
- какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? какая помощь будет нужна?
и важный вопрос, который обязательно надо обсудить:
какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него
правило 4. мотивация исполнителя. правило «кнута и пряника»
сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. о методе мета-программ можно почитать в интернете.
если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.
если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут». «надо сделать, чтобы не наказали…» - его установка.
если у сотрудника преобладает другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «сделать, чтобы получить…» - установка у этого сотрудника.
в результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.
у вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.
правило 5. правило обратной связи
задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. это очень важно!
вопросы для обсуждения с сотрудником:
- все понятно? результат? алгоритм работы? мотивация? и т.д.
- понятен ли порядок действий? системы контроля и отчетности?
и т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.
приведу пример из практики
руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»
ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.
во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик - это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «бах!!!» все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. у каждого была своя версия.
действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. а если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.
про делегирование – все! теперь надо действовать, важна практика.
в следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.
